РЕЗУЛЬТАТЫ АПРОБАЦИИ МЕТОДА РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ С ИХ ПОСЛЕДУЮЩЕЙ АВТОМАТИЗАЦИЕЙ В КОМПАНИИ ООО «ФАВОРИТ»

Евдокимова Анисия Борисовна

аспирант

ФГАОУ ВО Санкт- Петербургского Политехнического

Университета Петра Великого

Аннотация

В статье представлены основные результаты применения метода реинжиниринга бизнес-процессов [1], как инструмента антикризисного управления компании малого бизнеса ООО «Фаворит». Компания «Фаворит» оперирует в сфере услуг на событийно-туристическом рынке с 1993 года. В период с 2015-2016 годы в компании комплексно был применен и реализован алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов и проведена автоматизация бизнес-процессов путем внедрения облачного решения. Предпосылки, а также основные результаты проведенных мероприятий представлены в докладе.

Abstract

The article presents the main results of applying the method of reengineering of business processes [1] as a tool for crisis management of small businesses, OOO «Favorit». The company «Favorit» LLC operates in the service sector at the event-tourism market since 1993. In the period 2015-2016 the company comprehensively applied the implemented algorithm re-engineering of business processes and the automation of business processes by implementing cloud solutions. The background and the main results presented in the report.

Ключевые слова: бизнес-процесс, антикризисное управление, эффективный менеджмент, реинжиниринг бизнес-процессов, автоматизация бизнес-процессов, бизнес-процессы малого предприятия, управление малым бизнесом.

Key words: business process, crisis management, effective management, reengineering business processes, automate business process, business processes of a small business, running a small business.

Событийно-туристическая фирма «Фаворит» предоставляет услуги населению и юридическим лицам в сфере организации поездок и мероприятий. [2] Отличительной особенностью компании является широкий спектр предоставляемых сервисов и услуг, что обуславливает наличие разных подразделений по продажам, специализирующихся на реализации разных продуктов.

В период 2014 года компания столкнулась со следующим спектром проблем:

  • снижение выручки,
  • сокращение количества продаж,
  • потеря доли рынка,
  • рост процента жалоб,
  • текучка среди линейного персонала,
  • необходимость топ-менеджмента компании регулярно участвовать в процессах операционного управления.

С целью выхода из кризисной ситуации в компании был проведен ряд мероприятий, направленных на решение каждой отдельно взятой проблемной области. Однако достигнутые результаты выявили необходимость комплексного подхода в решении задачи антикризисного управления компанией.

Следующим этапом антикризисного управления стало применение в компании методологии реинжиниринга бизнес-процессов, которая включает в себя[1]:

  1. Описание существующей на предприятии бизнес-модели путем построения:
    • организационной структуры,
    • ландшафтной схемы бизнес-процессов
  2. Подготовка средств для анализа модели «как есть» путем:
    • построения стратегической карты для предприятия,
    • выбора эталонной модели из существующих практик,
    • проведение функционально-стоимостного анализа модели «как есть»
  3. Выявление и документация потенциала оптимизации бизнес-процессов, разработка мер по устранению слабых мест в модели «как есть»
  4. Построение новой бизнес-модели для предприятия путем:
    • проектирования ландшафтной схемы бизнес-процессов «как должно быть»,
    • построения новой организационной структуры, поддерживающей модель организации бизнес-процессов.
  5. Составление плана перехода от модели «как есть» к модели «как должно быть» и подготовка организации к внедрению новой бизнес-модели.

Основными результатами проведенных мероприятий стало:

1. Изменение организационной структуры предприятия.

В компании существовало 4 подразделения по продажам, сотрудники каждого отдела обладали компетенциями по продаже услуг и сервисов, а также по их реализации. Это приводило к низким показателям продаж, в виду перегруженности сотрудников одновременно функциями реализации и продажи. Также компания сталкивалась с необходимостью иметь высококвалифицированных специалистов с высоким уровнем заработной платы. Процесс обучения, в случае смены сотрудника, проходил не менее 6 месяцев.

В ходе анализа существующей организационной структуры и перепроектирования бизнес-процессов была выявлена типовая работа, проводимая менеджерами компании и сформированы отделы продаж и отделы сервиса. Таким образом, в компании появились новые должности по продажам, такие как:

  • менеджер по продаже индивидуальных продуктов,
  • менеджер по продаже групповых продуктов,
  • менеджер по продаже событийных продуктов,

Что привело к увеличению объемов продаж, так как были диверсифицированы продукты, и сотрудники были обучены типовому процессу продажи однородного продукта.

Для реализации проданных продуктов был создан отдел сервиса, в котором разделили обязанности между сотрудниками следующим образом:

  • менеджер по заказу транспорта,
  • менеджер по заказу гостиниц и ресторанов,
  • менеджер по работе с музеями и гидами и т.д.

Разделение процесса продажи и процесса реализации позволило увеличить потенциальное количество обрабатываемых заказов за определенный период в два раза.

2. Создание новых должностей и подразделений.

В ходе построения стратегической карты предприятия были выявлены и созданы новые подразделения, которых ранее не существовало:

  • должность менеджера по работе с персоналом, что сократило время участия в подборе нового персонала со стороны руководства компании, повысило лояльность сотрудников в виду новых мероприятий направленных на работу с существующим в компании штатом сотрудников.
  • должность офис-менеджера, в функции которого также вошла работа по выявлению мнения обслуженных компанией клиентов, с целью повышения качества предоставляемых сервисов и услуг.
  • заместители генерального директора по операционной работе и по организационным вопросам, что позволило менеджменту компании сосредоточиться на вопросах стратегического управления и планирования.
  • отдел по рекламе, что позволило не только разгрузить менеджеров по продажам от дополнительных функций, но и формировать отчеты по эффективности проводимых рекламных компаний и управлять рекламным бюджетом компании.

3. Оптимизация издержек компании.

Функционально-стоимостной анализ выявил дорогостоящие процессы и показал, что основным фактором формирующим стоимость процессов являлась заработная плата специалистов. Изменения в организационной структуре привели к новому штатному расписанию, включающему больше должностей. Однако типизация выполняемых сотрудниками функций снизила уровень квалификации требуемых специалистов, и уровень их заработной платы стал существенно ниже.

Таким образом компания имела штатное расписание из 15 должностей и суммарные месячные затраты на ФОТ около 700 000 рублей, новое штатное расписание обеспечило компанию 30 должностями и ФОТом в размере 800 000 рублей. Потенциальное количество продаж компании при новом штатном расписании увеличилось в два раза. Также компания снизила возможные затраты в следующих направлениях: стоимость услуг связи путем смены поставщиков, стоимость расходных материалов путем замены поставщиков и выделения ответственного сотрудника, стоимость рекламных услуг путем управления и аналитики затрат.

В ходе реинжиниринга бизнес-процессов была выявлена необходимость автоматизации отдельных процессов. Решением вопроса автоматизации бизнес-процессов стало внедрение облачных сервисов. Использование унифицированных решений позволяет, не вкладывая в развитие ИТ- инфраструктуры существенные средства, в сжатые сроки автоматизировать основные бизнес-процессы компании. Гибкость и арендность облачных решений позволяет компании оперативно управлять издержками. [3] В компании «Фаворит» было внедрено следующее решение:

Битрикс24 – сервис автоматизации и оптимизации бизнес-процессов компании. Представляет собой корпоративный портал с уже настроенным блоком CRM, хранилищем данных, бизнес-чатом, профилями сотрудников, структурой компании и другие сервисы. Возможность интеграции с 1С и почтовым клиентом является конкурентным преимуществом системы. Удобный интерфейс и социально-ориентированная структура помогают достичь простоты внедрения в компании.

После внедрения новых архитектурных решений в компании со временем могут быть выявлены недостатки внедряемых моделей, поэтому целесообразно продолжить исследования на тему создания модели, отвечающей концепции непрерывного усовершенствования процессов.

Список литературы.

  1. Евдокимова А.Б., Ильин И.В. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации как инструмент антикризисного управления.// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2016. № 3 (245). С. 190-201.
  2. www.favorit-global.com корпоративный сайт, рассматриваемой компании
    ООО «Фаворит».
  3. Курносова А.Г., Сычева М.П. Облачные решения CRM систем. // Системный анализ в науке и образовании. 2015. №3 (17). С. 5-10.