К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Евдокимова Анисия Борисовна

аспирант ФГАОУ ВО Санкт- Петербургского Политехнического Университета Петра Великого

РФ, Санкт-Петербург

TO THE QUESTION OF THE APPLICATION OF PROCESS APPROACH TO ENTERPRISE MANAGEMENT.

Anisiia Evdokimova

graduate student Federal STATE Saint Petersburg Polytechnic University Peter the Great

Russia, Saint-Petersburg

АННОТАЦИЯ

Рассматриваются проблемы применения процессного подхода в средних и малых предприятиях, описана методология реинжиниринга бизнес- процессов. Приведен обзор предпосылок внедрения процессного подхода на предприятиях малого и среднего бизнеса в Российской Федерации.

ABSTRACT

Discusses the use of process approach in small and medium enterprises, the methodology of reengineering of business processes. An overview of the prerequisites for the implementation of process approach in enterprises of small and average business in the Russian Federation.

Ключевые слова: процессный подход, управление проектами, бизнес-процесс, реинжиниринг бизнес-процессов, автоматизация, ландшафтная схема бизнес-процессов, стратегическая карта, моделирование процессов.

Keywords: process approach, project management, business process, business process reengineering, automatization, landscape diagram for business process, strategic map, business process modeling.

В мировых практиках по управлению бизнесом за последние десять лет очень актуален переход от функциональной ориентации в управлении к процессной. Формирование этой тенденции было вызвано развитием информационных технологий и автоматизации производственных процессов. В крупных компаниях и международных корпорациях вопросами управления бизнес-процессами предприятия непрерывно занимается высший топ-менеджмент. От конгломератов бизнеса этот подход через институты управления, курсы повышения квалификации и сетевые сообщества тиражировался и адаптировался под компании среднего и малого бизнеса. [2]

В России существуют исторические особенности развития бизнес среды, которая появилась в стране в начале 1990-х годов. Рассмотрим основные особенности российских компаний среднего и малого бизнеса, которые существенно влияют на подход к их управлению:

  1. Отсутствие институтов бизнес образования в стране до начала 2000-х. В момент, когда в России стал государственно разрешен бизнес – начало 1990-х, институтов бизнес образования не существовало. Компании открывались профессионалами в той или иной прикладной области, без наличия экономического, юридического и управленческого образования. Тренинг индустрия и курсы MBA стали развиваться в России на протяжении последних 7-10 лет, однако его финансовая доступность для предприятий среднего и малого бизнеса появилась в последние 3-4 года.
  2. Автоматизация отдельно взятых функций. Как правило, при комплексной автоматизации предприятия необходимо создавать и описывать систему бизнес- процессов предприятия. В России комплексная автоматизация для компаний малого и среднего бизнеса проводится очень редко, как правило, во всех компаниях применяется разрозненная автоматизация отдельных функций предприятия: бухгалтерского учета (типовые решения компании 1С, IP-телефония (номера федерального уровня 8-800…), CRM- системы (отраслевые типовые решения)), что приводит к разобщенной информационной структуре на предприятии.
  3. Отсутствие стратегического планирования и развития компаний. Собственники управляют компаниями самостоятельно, а при функциональном подходе к управлению, они перегружены операционной работой, что не позволяет уделять необходимого внимания стратегическому развитию компании.

Отсутствие образования в сфере менеджмента, маркетинга, передовых технологий приводит к тому, что собственники и управленцы среднего и малого бизнеса имеют много предубеждений, связанных со следующими аспектами: уникальность отдельно взятого бизнеса, зависимость бизнеса от ключевых сотрудников, в виду их опытности и разносторонней компетенции в компании, отсутствие необходимости в изменениях и усовершенствованиях. В случае если в компании ставится вопрос о комплексной автоматизации и следующим за этим реинжиниринге бизнес-процессов, также часто встаёт проблема непонимания собственников бизнеса окупаемости инвестиций, которые необходимо вложить.

В процессе автоматизации бизнес-процессов и оптимизации их структуры компания проходит путь от неструктурированной модели до саморазвивающейся системы. [3]

Основными предпосылками применения процессного подхода в мировых практиках стали следующие проблемы, с которыми столкнулись компании:

  1. Возросшая конкуренция среди производителей, что повлекло за собой необходимость ориентации на потребителя.
  2. Потеря управляемости компаний, связанная с невозможностью личного контроля управленцев при укрупнении бизнеса.
  3. Снижение оперативности принятия управленческих решений при быстром изменении условий внешней среды на рынках сбыта и возросшем объёме информационной нагрузки.
  4. Зависимость компаний от человеческого фактора, при некорректной передаче информации от источника к конечному получателю.
  5. Повышение себестоимости продукции в виду отсутствия автоматизации процессов и выполняемых функций.

Решением возникших перед управленческим аппаратом задач стала комплексная автоматизация работы предприятия и внедрение процессного подхода в управлении всеми бизнес- процессами организации, а также применение проектного управления, как отдельных самостоятельных структур в рамках подразделений компании. Компания с выстроенной системой бизнес- процессов получает следующие преимущества на рынке, которые позволяют ей выигрывать в конкурентной борьбе:

  • отсутствие зависимости от человеческого фактора, в виду регламентации всех функций и работ, выполняемых сотрудниками компании,
  • управляемость компании, которая основана на статистических и аналитических верных данных,
  • предсказуемость полученных результатов и возможность прогнозирования и стратегического планирования,
  • эффективность работы каждого сотрудника компании, что влияет на себестоимость продукции и на удовлетворенность потребителя,
  • ориентацию на нужды потребителя, что влечет за собой лояльность клиентов,
  • снижение себестоимости продукции, в виду исключения избыточных процессов,
  • повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников компании,
  • возможность собственников компании масштабировать и тиражировать бизнес.

Методология реинжиниринга бизнес- процессов и внедрения автоматизированной системы управления заключается в поэтапном моделировании существующей ситуации: модель «как есть», моделировании оптимальной схемы бизнес- процессов: модель «как должно быть» и составлении плана перехода от первой модели ко второй.

Во время анализа модели «как есть» необходимо проверить соответствие бизнес- процессов стратегической карте предприятия и эталонной модели. В случае обнаружения процессов, которые не связаны со стратегией компании и не отражены в эталонной модели, такие процессы считаются избыточными и в модель «как должно быть» не переносятся. В случае обнаружения, что стратегической цели компании или пункту из эталонной модели не соответствует ни одного существующего в компании процесса, то такой процесс в компанию внедряется и появляется на модели «как должно быть». Также проводится функционально-стоимостной анализ модели, который позволяет выявить зазор для оптимизации расходов и узкие места в существующей модели. [1]

При моделировании «как должно быть» целесообразно отмечать внесенные изменения в существующую модель, а также помечать процессы, которые были удалены или внедрены. Во время моделирования оптимальной схемы бизнес- процессов необходимо рассмотреть вопрос максимальной автоматизации процессов. В случае применения разных программных продуктов, описывается их интеграция между собой. Для дальнейшего обучения сотрудников компании, а также для избегания искажения информации все моделируемые процессы описываются, а предполагаемая работа сотрудников и подразделений компании письменно регламентируется максимально подробным образом.

Моделирование бизнес- процессов «как должно быть» неразрывно связано с моделированием организационной структуры предприятия. Для соответствия новой модели процессов целесообразно изменить и проверить на корреляцию организационную структуру компании, описав зоны ответственности каждого сотрудника и привязав к каждому бизнес- процессу его исполнителей.

Процесс перехода от функционально модели управления к процессной в каждой организации сталкивается с рядом типичных возражений со стороны сотрудников компании, сопротивлением внешней среды, при резком изменении похода, которые необходимо учесть и минимизировать при составлении плана по внедрению модели «как должно быть».

Существует два подхода к внедрению: методология поэтапного внедрения или так называемый «большой взрыв». Необходимо тщательно спланировать процесс внедрения в компании, основываясь на следующие необходимые мероприятия:

  • обучение руководителей,
  • обучение персонала,
  • обратная связь с сотрудниками компании,
  • техническая и коммуникационная поддержка.

В заключении можно отметить необходимость ориентации на бизнес-процессы, их стоимость и оптимизацию в условиях стремительных изменений в рыночной среде. Скорость перехода российскими компаниями малого и среднего бизнеса от функциональной модели к процессной зависит как от внутренних факторов, так и от внешних условий на рынках.

Список литературы:

  1. Алябьева Е.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: регламентация работ // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2014. № 7. С. 65—67.
  2. Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. // Менеджмент процессов. М.: Эксмо, 2010. 384 с.

Хакимуллина Я.Ф., Файзуллина А.Г. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия // Символ науки. 2016. № 1-1(13). С. 214—216.