ПРИМЕНЕНИЕ ОБЛАЧНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ ДЛЯ КОМПАНИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

Евдокимова Анисия Борисовна аспирант кафедры информационных систем в экономике и менеджменте Санкт–Петербургского государственного политехнического университета имени Петра Великого anysia@yandex.ru

Anisiia B. Evdokimova graduate student department of Information system in economics and management, Saint-Petersburg State polytechnical university of Peter Great anysia@yandex.ru

Аннотация. В статье рассмотрена проблематика автоматизации бизнес-процессов в организациях среднего и малого бизнеса, ведущих свою деятельность на территории Российской Федерации. Вопросы стоимости и сложности, существующих на рынке информационных решений, обозначены как ключевые критерии для принятия решения об их внедрении в компаниях среднего и малого бизнеса. В качестве решения поставленной задачи приведен обзор рынка облачных технологий и сервисов. В статье приведена классификация существующих облачных технологий с примерами их реализации на рынке ИТ-услуг Российской Федерации. Выявлены основные преимущества применения облачных технологий и определены направления, в которых достигается положительный эффект компаниями после внедрения соответствующих сервисов.
Ключевые слова: облачные вычисления, автоматизация бизнес-процессов, облачные технологии, управление бизнес-процессами.

Annotation: The author examines the problems of automation of business processes in organizations small and medium businesses, leading its activities on the territory of the Russian Federation. Issues of cost and complexity, available in the market of information solutions, identified as key criteria for decision making about their implementation in companies of small and medium businesses. As a solution to the stated problem provides an overview of the market of cloud technologies and services. The article presents the classification of existing cloud technologies with examples of their placing on the market of it-services of the Russian Federation. The main advantages of using cloudbased technologies and identifies directions in which the positive effect is achieved by the companies after the implementation of the respective services.
Keywords: cloud computing, automate business processes, cloud computing, the management of business processes.

В современных условиях коммерческие компании сталкиваются с необходимостью предоставления высококачественных сервисов и товаров клиентам при условии минимизации затрат для удержания позиций на рынке. В условиях мирового экономического кризиса компании в бизнесе сталкиваются с усилением конкурентной борьбы и со снижением потребительского спроса, что приводит к необходимости повышать эффективность используемых компанией ресурсов и снижать себестоимость продукта, повышая при этом качество обслуживания клиентов. Решением поставленных задач может стать автоматизация отдельных бизнес-процессов в организации. Однако внедрение сложных программно-аппаратных комплексов для автоматизации всех бизнес-процессов требует существенных финансовых затрат от компаний. Для предприятий среднего и малого бизнеса внедрение корпоративных информационных систем может быть слишком дорогим инструментом для применения этих технологий в условиях кризиса. Актуальным становится вопрос финансово доступных технологий, применение и внедрение которых в бизнесе покажет высокую эффективность для компании. Решением поставленных задач могут стать облачные технологии и типовые информационные решения, доступные в облачном пространстве. Облачные технологии открывают новые возможности для доступа, хранения и обработки информации. С развитием рынка облачных технологий и сервисов многие производители программного обеспечения стали предлагать решения и сервисы доступные на облачных платформах. Внедрение облачных технологий в операционную работу компании позволяет достичь не только экономических результатов, в виде экономии и дополнительной прибыли, но и сделать процесс управления компанией прозрачным и доступным в любое время и из любого места [1]. Сегодня рынок информационных решений может предложить компаниям разные варианты использования облачных сервисов:

  1. Аренда облачного пространства с дальнейшей настройкой его программистами под нужды компании – платформа в облачном пространстве.
  2. Конкретная система или приложение, которое доступно в облаке – типовые разработанные приложения.
  3. Средства для работы с данными с последующей возможностью их настройки – инфраструктура в облачном пространстве.

В зависимости от сложности и масштаба бизнес-процессов, которые необходимо автоматизировать, целесообразно руководству компании выбирать подходящее облачное решение. Для компаний среднего и малого бизнеса возможно внедрение уже готовых сервисов и приложений, доступных в облачном пространстве.                               Доступные финансово технологии автоматизации бизнес-процессов для малого и среднего бизнеса представлены среди типовых приложений доступных в облачном пространстве. Среди предлагаемых на рынке решений для автоматизации работы компании или создания так называемого «бэк-офиса» можно выделить:

  • отраслевые решения, специализированные под род деятельности компании;
  • универсальные решения для компаний из разных сфер деятельности.

Задачи, которые успешно решает внедрение и использование облачных сервисов в организации для автоматизации бизнес-процессов:

  1. Доступность – доступ к информации не требует присутствия в офисе, наличия специализированного программного обеспечения. Сотрудники компании могут осуществлять коммуникацию между собой, производить обмен информацией, принимать решения, используя свой мобильный телефон, планшет или ПК с доступом к интернету.
  2. Скорость принятия решений – при доступе не только к отдельным частям информации, а к целой информационной системе организации в любое время сотрудники получают возможность оперативно принимать решения на основе достоверных данных.
  3. Повышение качества предоставляемых услуг – решение вопросов и обработка запросов от клиентов компании при интеграции облачного сервиса для обмена информации позволяет находить решение и упрощает коммуникацию между подразделениями компании, что приводит к быстрому и качественному ответу клиенту компании.
  4. Повышение эффективности работы сотрудников компании – с сокращением времени на коммуникацию между собой и перенесением этих процессов, например, в виртуальное пространство корпоративного портала в виде бизнес-чата, повышается ещё и производительность труда сотрудников, которые меньше отвлекаются от текущих задач.

Внедрение облачных сервисов в компании также приводит к ряду положительных сопутствующих эффектов:

  • экономия на обслуживании ИТ инфраструктуры компании,
  • централизованное хранение данных, что позволяет сократить время на поиск нужной информации, как сотрудниками, так и управляющим аппаратом компании,
  • повышенная безопасность и отказоустойчивость, особенность проектирования и создания облачных сервисов,
  • снижение стоимости бизнес-процессов при их автоматизации и перенесения их исполнения в облачное пространство,
  • при необходимости облачные сервисы расширяются и уменьшаются в короткие сроки, снижая при этом издержки компании в обоих случаях.

Основным процессом в компаниях среднего и малого бизнеса является процесс взаимодействия с клиентами и продажи товаров и сервисов. Ключевой для компании является информация о покупателях, товарах, поставщиках. Для автоматизации процесса взаимоотношения с клиентами на рынке представлены CRM системы. С развитием облачных сервисов производители и разработчики таких систем стали предлагать менее дорогостоящие, арендные сервисы в виде готовых систем управления взаимоотношения с клиентами в облачном пространстве. При этом функциональные возможности таких систем со временем значительно расширились и на сегодняшний день позволяют автоматизировать намного большее количество процессов [2]. Примерами готовых решений для автоматизации бизнес-процессов на базе CRM систем могут стать следующие системы:

  1. Битрикс 24 – сервис автоматизации и оптимизации бизнес-процессов компании. Представляет собой корпоративный портал с уже настроенным блоком CRM, хранилищем данных, бизнес-чатом, профилями сотрудников, структурой компании и другие сервисы. Возможность интеграции с 1С и почтовым клиентом является конкурентным преимуществом системы. Удобный интерфейс и социально-ориентированная структура помогают достичь простоты внедрения в компании.
  2. «Простой бизнес» – в основе программы CRM-система, которая обладает рядом дополнительных надстроек для автоматизации работы компании: управление проектами, управление персоналом, автоматизация документооборота, встроенные коммуникации и другое. Однако программа не синхронизируется с 1С: Бухгалтерия, так как имеет собственную систему ведения бухгалтерского учета. Доступна синхронизация с IP-телефонией и почтовыми приложениями.
  3. AmoCRM – CRM система, доступная в облачном пространстве. Система полностью ориентирована на работу с клиентами и сделками компании, имеет несколько встроенных аналитических отчетов по продажам. Система интегрируется с почтовыми клиентами, приложениями на сайтах компании, однако интеграции с продуктами «1С» не предусмотрено. Очень продуманный инструмент, если главной задачей стоит в компании автоматизировать процесс обработки входящих заказов.
  4. A-Soft CRM – это система управления, обладающая мощными функциональными возможностями, направленными на автоматизацию процесса продаж, маркетинга, документооборота и получения качественных и количественных отчетов. Имеет разные версии, что является её конкурентным преимуществом, так как с ориентацией на малый бизнес созданы упрощенные версии с более низкой стоимостью. Предусмотрена интеграция с продуктами «1С», что также является конкурентным преимуществом продукта.

В обзоре приведены самые популярные продукты доступные в облачном пространстве и ориентированные на нужды малого и среднего бизнеса. В зависимости от поставленной задачи и располагаемого бюджета компаниям целесообразно выбирать и проводить более глубокий анализ существующих на рынке систем. Внедрение облачных решений в компаниях малого и среднего бизнеса позволяет автоматизировать бизнес-процессы, не вкладывая в развитие ИТ-инфраструктуры существенные средства. Гибкость и арендность решений позволяет компании оперативно управлять издержками. Выбор применяемого облачного решения зависит от целей, поставленных перед управленческим аппаратом компании, а также от располагаемого бюджета.                                                                                                                                   Аналитики предполагают существенный рост рынка облачных технологий в 2016–2018 годах на территории Российской Федерации, что сделает технологии более доступными, а качество продукта значительно более высоким [3].

Литература

  1. Ильин И.В. Управление зрелостью бизнес архитектуры предприятия / И.В. Ильин, А.И. Левина // Научно-технические ведомости Санкт- Петербургского Государственного Политехнического университета. Экономические науки. 2015. № 2 (216). С. 109–117.
  2. Курносова А.Г. Облачные решения CRM систем / А.Г. Курносова, М.П. Сычева // Системный анализ в науке и образовании. 2015. № 3 (17). С. 5–10.
  3. Прогнозы и ключевые тенденции глобального рынка IT / В.В. Филатов, Т.А. Борисова, В.М. Медведев, А.В. Шестов, А.С. Фадеев // Интернет журнал «Науковедение». 2015. Т. 7. № 1(26). С. 48.

Literature

  1. Ilyin I.V. Managing the business maturity of enterprise architecture / I.V. Ilyin, A.I. Levin // Scientifictechnical Bulletin of Saint-Petersburg State Polytechnic University. Economic science. 2015. № 2 (216). P. 109–117.
  2. Kurnosova A.G. Cloud CRM solutions systems / A.G. Kurnosova, M.P. Sycheva // System analysis in science and education. 2015. № 3 (17). Р. 5–10.
  3. Forecasts and key trends of the global IT market / V.V. Filatov, T.A. Borisova, V.M. Medvedev, A.V. Shestov, A.S. Fadeyev // Internet journal of the sociology of science. 2015. Vol. 7. № 1(26). P. 48.

АВТОМАТИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Ключевые слова: CRM-система; автоматизация бизнес-процессов; бизнес-процессы малого предприятия; облачные технологии; управление малым бизнесом; цепь создания стоимости; информационные технологии.

Аннотация: В статье рассмотрена проблематика автоматизации бизнес-процессов малых предприятий. Приведены особенности построения и организации бизнес-процессов, характерные для малых предприятий, а также выполнено построение цепочки формирования стоимости малого предприятия на основе референтной модели М. Портера. Автором отмечается актуальность типовых информационных решений для малого бизнеса, спроектированных на основе CRM-систем. В статье сформулированы концептуальные положения использования существующих на рынке информационных и коммуникационных технологий в компаниях малого бизнеса с целью повышения эффективности управления.

В современной литературе описывается достаточное количество примеров управления бизнес-процессами и составления эталонных моделей для предприятий производственного кластера и сложных экономических систем. Предлагаемые референтные модели могут стать основой для построения актуальных концептуальных решений для малого бизнеса.

Особенностями малых экономических систем являются:

  • ограниченный набор бизнес-процессов, соответствующий специфике выполняемой экономической деятельности;
  • основной целью всех бизнес-процессов малых предприятий является увеличение выручки компании;
  • отсутствие сложных процессов стратегического управления, планирования, развития товарной номенклатуры;
  • ограниченность штата сотрудников, в виду чего наличие многофункциональности каждого члена коллектива.

Данные особенности влияют на систему существующих бизнес-процессов предприятия, на логику построения информационной среды предприятия [1].

Основными бизнес-процессами малых экономических систем являются:

  • формирование предлагаемого ассортимента товаров или услуг;
  • реклама товаров и услуг компании;
  • продажа товаров и услуг; 4) бухгалтерский учет; 5) подбор персонала.

Цепочку создания стоимости в компаниях малого бизнеса можно построить, основываясь на предложенной цепи формирования добавленной стоимости М. Портером, внеся в нее ряд изменений (рис. 1).

Процесс формирования товарного ассортимента или услуг в компаниях малого бизнеса строится значительно проще, в отличие от производственных предприятий. Для компаний малого бизнеса характерно формирование ассортимента путем закупки у ограниченного набора поставщиков, что позволяет объединить шаги: цепь поставщиков, операции и логистика распределения. В то же время для компаний малого бизнеса характерно настраивать процессы рекламы отдельно от процессов продажи, имея продавцов на торговых точках и сотрудников, которые реализуют рекламную поддержку компании для привлечения покупателей. Целесообразно выделить эти процессы как равнозначные для компании (рис. 2). Исследовательская деятельность, маркетинговая деятельность, деятельность, направленная на расширение и укрупнение бизнеса, не свойственны компаниям малого бизнеса ввиду невысокой рентабельности и низкого уровня организации бизнес-процессов.

1

Рис. 1. Цепь добавочной стоимости М. Портера

2

Рис. 2. Предлагаемая автором цепь добавочной стоимости для малого предприятия

Рассмотрение индивидуально проектируемых информационных решений для компаний малого бизнеса является неактуальным по причине высокой стоимости и избыточности функций, не применяемых в малом бизнесе.В другой форме представления можно описать ландшафтную схему бизнес-процессов, актуальную для предприятий малого бизнеса. В модели целесообразно представить логическую взаимосвязь первичных процессов и отдельно отразить процессы работы с персоналом и бухгалтерской отчетности как поддерживающие для всех остальных процессов [2] (рис. 3).

На рынке информационных решений представлено достаточное количество типовых предложений для автоматизации бизнес-процессов малых предприятий. Особенности существующих средств автоматизации заключаются в том, что их основой служит заранее спроектированная логика бизнес-процессов. В типовых решениях изменение логики системы невозможно, что приводит к необходимости ориентации на эту логику при выстраивании системы управления бизнес-процессами на предприятии. Однако ориентация малого бизнеса – это бизнес-процессы, связанные с обработкой информации о клиентах, поставщиках, товарах, что выделяет среди всех продуктов CRM-системы.

3

Рис. 3. Ландшафтная схема бизнес-процессов малого предприятия

В первую очередь CRM-системы решают задачу автоматизации процесса взаимоотношения с клиентами. Сегодня на рынке программных продуктов существует множество готовых типовых решений, также доступных, как облачные сервисы [3], которые, имея в основе концепцию CRM системы, позволяют автоматизировать намного большее количество процессов [4].

Примерами готовых решений для автоматизации бизнес-процессов на базе CRM-систем могут стать следующие решения.

  1. Битрикс24 – сервис автоматизации и оптимизации бизнес-процессов компании. Представляет собой корпоративный портал с уже настроенным блоком CRM, хранилищем данных, бизнес-чатом, профилями сотрудников, структурой компании и другими сервисами. Существует возможность интеграции с программными продуктами «1С».
  2. «Простой бизнес» – в основе программы CRM-система, которая обладает рядом дополнительных надстроек для автоматизации работы компании: управление проектами, управление персоналом, автоматизация документооборота, встроенные коммуникации и др. Не имеет синхронизации с «1С», предлагает свой блок автоматизации бухгалтерской отчетности.
  3. AmoCRMCRM-система, доступная в облачном пространстве. Система полностью ориентирована на работу с клиентами и сделками компании, имеет несколько встроенных аналитических отчетов по продажам. Система интегрируется с почтовыми клиентами, приложениями на сайтах компании. С программными продуктами компании «1С» не интегрируется.
  4. ASoft CRM – это система управления, обладающая мощными функциональными возможностями, направленными на автоматизацию процесса продаж, маркетинга, документооборота и получения качественных и количественных отчетов. Предусмотрена интеграция с продуктами «1С», что также является конкурентным преимуществом продукта.

В кратком обзоре приведены самые популярные на сегодняшний день продукты, представленные на рынке. Для решения задачи автоматизации бизнес-процессов конкретной компании целесообразно проводить более глубокий анализ рынка ИТ-решений. Ввиду вышесказанного можно сформулировать следующие концептуальные положения использования существующих на рынке информационных и коммуникационных технологий в компаниях малого бизнеса с целью повышения эффективности управления:

  • основной оперируемой информацией в компаниях малого бизнеса являются данные о клиентах и совершаемых ими покупках, что приводит к необходимости ориентации на CRM-системы как базового решения автоматизации;
  • подбираемые средства автоматизации должны иметь возможность интеграции с автоматизированными программными компонентами, в которых формируется бухгалтерский учет организации;
  • внедряемая система должна иметь встроенную логику обработки информации, удовлетворяющую нуждам компании и базовым правилам организации и ведения экономической деятельности;
  • процесс внедрения информационно-коммуникационных решений в компании должен сопровождаться процессами отладки и возможно изменения бизнес-процессов организации для их согласованности с возможностями автоматизации;
  • главной задачей внедрения новых программных решений должна стать минимизация затрат компании, исключение человеческого фактора, как следствие, повышение конкурентоспособности и доходов компании.

Проектирование и разработка комплексных архитектурных решений для малых предприятий может стать сферой дальнейших исследований [5]. Сформулированные принципы могут быть раскрыты в виде составления развернутой методологии автоматизации бизнес-процессов на предприятиях малого бизнеса.

Список литературы

  1. Коновалова, С.И. К вопросу об определении понятий: малое предпринимательство, малый бизнес, предпринимательство, бизнес, самозанятость / С.И. Коновалова // В сборнике: Социальные взаимодействия в транзитивном обществе сборник научных трудов. – Новосибирск, 2014. – С. 54–60.
  2. Лепехин, А.А. Управление проектами внедрения ERP-систем на основе концепции сквозных бизнес-процессов / А.А. Лепехин, И.В. Ильин // В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. – 2016. – С. 72–73.
  3. Петрухина, Е.Н. Экономическая целесообразность внедрения облачных технологий на предприятии / Е.Н. Петрухина, А.В. Батаев; отв. ред. О.В. Калинина, С.В. Широкова // В сборнике: Неделя науки СПбПУ. Материалы научного форума с международным участием. – Санкт- Петербургский политехнический университет Петра Великого, Инженерно-экономический институт, 2015. – С. 72–74.
  4. Бутрин, А.Г. Методический подход к формированию оптимальной цепи издержек в концепции добавленной стоимости / А.Г. Бутрин, А.А. Королева // Логистика сегодня. – 2015. – № 5. – С. 262–275.
  5. Курносова, А.Г. Облачные решения CRM-систем / А.Г. Курносова, М.П. Сычева // Системный анализ в науке и образовании. – 2015. – № 3(17). – С. 5–10.
  6. Ильин, И.В. Интеграция проектного подхода в модель бизнес-архитектуры предприятия / И.В. Ильин, А.И. Левина // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2013. – № 6-2(185). – С. 74–82.

References

  1. Konovalova, S.I. K voprosu ob opredelenii ponjatij: maloe predprinimatel’stvo, malyj biznes, predprinimatel’stvo, biznes, samozanjatost’ / S.I. Konovalova // V sbornike: Social’nye vzaimodejstvija v tranzitivnom obshhestve sbornik nauchnyh trudov. – Novosibirsk, 2014. – S. 54–60.
  2. Lepehin, A.A. Upravlenie proektami vnedrenija ERP-sistem na osnove koncepcii skvoznyh biznes-processov / A.A. Lepehin, I.V. Il’in // V sbornike: Nedelja nauki SPbPU materialy nauchnoj konferencii s mezhdunarodnym uchastiem. – 2016. – S. 72–73.
  3. Petruhina, E.N. Jekonomicheskaja celesoobraznost’ vnedrenija oblachnyh tehnologij na predprijatii / E.N. Petruhina, A.V. Bataev; otv. red. O.V. Kalinina, S.V. Shirokova // V sbornike: Nedelja nauki SPbPU. Materialy nauchnogo foruma s mezhdunarodnym uchastiem. – Sankt-Peterburgskij politehnicheskij universitet Petra Velikogo, Inzhenerno-jekonomicheskij institut, 2015. – S. 72–74.
  4. Butrin, A.G. Metodicheskij podhod k formirovaniju optimal’noj cepi izderzhek v koncepcii dobavlennoj stoimosti / A.G. Butrin, A.A. Koroleva // Logistika segodnja. – 2015. – № 5. – S. 262–275.
  5. Kurnosova, A.G. Oblachnye reshenija CRM-sistem / A.G. Kurnosova, M.P. Sycheva // Sistemnyj analiz v nauke i obrazovanii. – 2015. – № 3(17). – S. 5–10.
  6. Il’in, I.V. Integracija proektnogo podhoda v model’ biznes-arhitektury predprijatija / I.V. Il’in, A.I. Levina // Nauchno-tehnicheskie vedomosti Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo politehnicheskogo universiteta. Jekonomicheskie nauki. – 2013. – № 6-2(185). – S. 74–82.

A.B. Evdokimova

St. Petersburg State Polytechnic University, St. Petersburg

Automation of Business Processes of Small Businesses

Keywords: automation of business processes; business processes of a small business; small business management; chain value creation; information technology; CRM system; cloud computing.

Abstract: The article discusses the problems of automation of business processes of small businesses. The features of construction and organization of business processes characteristic of small enterprises are given; the value chain for small enterprises on the basis of M. Porter’s reference model is built. The author notes the relevance of standard information solutions based on CRM systems for small businesses. The article defines the conceptual conditions of using existing information and communication technologies in small businesses with the aim of increasing management efficiency.

© А.Б. Евдокимова, 2017

К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Евдокимова Анисия Борисовна

аспирант ФГАОУ ВО Санкт- Петербургского Политехнического Университета Петра Великого

РФ, СанктПетербург

TO THE QUESTION OF THE APPLICATION OF PROCESS APPROACH TO ENTERPRISE MANAGEMENT.

Anisiia Evdokimova

graduate student Federal STATE Saint Petersburg Polytechnic University Peter the Great

Russia, Saint-Petersburg

АННОТАЦИЯ

Рассматриваются проблемы применения процессного подхода в средних и малых предприятиях, описана методология реинжиниринга бизнес- процессов. Приведен обзор предпосылок внедрения процессного подхода на предприятиях малого и среднего бизнеса в Российской Федерации.

ABSTRACT

Discusses the use of process approach in small and medium enterprises, the methodology of reengineering of business processes. An overview of the prerequisites for the implementation of process approach in enterprises of small and average business in the Russian Federation.

Ключевые слова: процессный подход, управление проектами, бизнес- процесс, реинжиниринг бизнес- процессов, автоматизация, ландшафтная схема бизнес- процессов, стратегическая карта, моделирование процессов.

Keywords: process approach, project management, business process, business process reengineering, automatization, landscape diagram for business process, strategic map, business process modeling.

В мировых практиках по управлению бизнесом за последние десять лет очень актуален переход от функциональной ориентации в управлении к процессной. Формирование этой тенденции было вызвано развитием информационных технологий и автоматизации производственных процессов. В крупных компаниях и международных корпорациях вопросами управления бизнес-процессами предприятия непрерывно занимается высший топ-менеджмент. От конгломератов бизнеса этот подход через институты управления, курсы повышения квалификации и сетевые сообщества тиражировался и адаптировался под компании среднего и малого бизнеса. [2]

В России существуют исторические особенности развития бизнес среды, которая появилась в стране в начале 1990-х годов. Рассмотрим основные особенности российских компаний среднего и малого бизнеса, которые существенно влияют на подход к их управлению:

  1. Отсутствие институтов бизнес образования в стране до начала 2000-х. В момент, когда в России стал государственно разрешен бизнес – начало 1990-х, институтов бизнес образования не существовало. Компании открывались профессионалами в той или иной прикладной области, без наличия экономического, юридического и управленческого образования. Тренинг индустрия и курсы MBA стали развиваться в России на протяжении последних 7-10 лет, однако его финансовая доступность для предприятий среднего и малого бизнеса появилась в последние 3-4 года.
  2. Автоматизация отдельно взятых функций. Как правило, при комплексной автоматизации предприятия необходимо создавать и описывать систему бизнес- процессов предприятия. В России комплексная автоматизация для компаний малого и среднего бизнеса проводится очень редко, как правило, во всех компаниях применяется разрозненная автоматизация отдельных функций предприятия: бухгалтерского учета (типовые решения компании 1С, IP-телефония (номера федерального уровня 8-800…), CRM- системы (отраслевые типовые решения)), что приводит к разобщенной информационной структуре на предприятии.
  3. Отсутствие стратегического планирования и развития компаний. Собственники управляют компаниями самостоятельно, а при функциональном подходе к управлению, они перегружены операционной работой, что не позволяет уделять необходимого внимания стратегическому развитию компании.

Отсутствие образования в сфере менеджмента, маркетинга, передовых технологий приводит к тому, что собственники и управленцы среднего и малого бизнеса имеют много предубеждений, связанных со следующими аспектами: уникальность отдельно взятого бизнеса, зависимость бизнеса от ключевых сотрудников, в виду их опытности и разносторонней компетенции в компании, отсутствие необходимости в изменениях и усовершенствованиях. В случае если в компании ставится вопрос о комплексной автоматизации и следующим за этим реинжиниринге бизнес-процессов, также часто встаёт проблема непонимания собственников бизнеса окупаемости инвестиций, которые необходимо вложить.

В процессе автоматизации бизнес-процессов и оптимизации их структуры компания проходит путь от неструктурированной модели до саморазвивающейся системы. [3]

Основными предпосылками применения процессного подхода в мировых практиках стали следующие проблемы, с которыми столкнулись компании:

  1. Возросшая конкуренция среди производителей, что повлекло за собой необходимость ориентации на потребителя.
  2. Потеря управляемости компаний, связанная с невозможностью личного контроля управленцев при укрупнении бизнеса.
  3. Снижение оперативности принятия управленческих решений при быстром изменении условий внешней среды на рынках сбыта и возросшем объёме информационной нагрузки.
  4. Зависимость компаний от человеческого фактора, при некорректной передаче информации от источника к конечному получателю.
  5. Повышение себестоимости продукции в виду отсутствия автоматизации процессов и выполняемых функций.

Решением возникших перед управленческим аппаратом задач стала комплексная автоматизация работы предприятия и внедрение процессного подхода в управлении всеми бизнес- процессами организации, а также применение проектного управления, как отдельных самостоятельных структур в рамках подразделений компании. Компания с выстроенной системой бизнес- процессов получает следующие преимущества на рынке, которые позволяют ей выигрывать в конкурентной борьбе:

  • отсутствие зависимости от человеческого фактора, в виду регламентации всех функций и работ, выполняемых сотрудниками компании,
  • управляемость компании, которая основана на статистических и аналитических верных данных,
  • предсказуемость полученных результатов и возможность прогнозирования и стратегического планирования,
  • эффективность работы каждого сотрудника компании, что влияет на себестоимость продукции и на удовлетворенность потребителя,
  • ориентацию на нужды потребителя, что влечет за собой лояльность клиентов,
  • снижение себестоимости продукции, в виду исключения избыточных процессов,
  • повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников компании,
  • возможность собственников компании масштабировать и тиражировать бизнес.

Методология реинжиниринга бизнес- процессов и внедрения автоматизированной системы управления заключается в поэтапном моделировании существующей ситуации: модель «как есть», моделировании оптимальной схемы бизнес- процессов: модель «как должно быть» и составлении плана перехода от первой модели ко второй.

Во время анализа модели «как есть» необходимо проверить соответствие бизнес-процессов стратегической карте предприятия и эталонной модели. В случае обнаружения процессов, которые не связаны со стратегией компании и не отражены в эталонной модели, такие процессы считаются избыточными и в модель «как должно быть» не переносятся. В случае обнаружения, что стратегической цели компании или пункту из эталонной модели не соответствует ни одного существующего в компании процесса, то такой процесс в компанию внедряется и появляется на модели «как должно быть». Также проводится функционально-стоимостной анализ модели, который позволяет выявить зазор для оптимизации расходов и узкие места в существующей модели. [1]

При моделировании «как должно быть» целесообразно отмечать внесенные изменения в существующую модель, а также помечать процессы, которые были удалены или внедрены. Во время моделирования оптимальной схемы бизнес- процессов необходимо рассмотреть вопрос максимальной автоматизации процессов. В случае применения разных программных продуктов, описывается их интеграция между собой. Для дальнейшего обучения сотрудников компании, а также для избегания искажения информации все моделируемые процессы описываются, а предполагаемая работа сотрудников и подразделений компании письменно регламентируется максимально подробным образом.

Моделирование бизнес- процессов «как должно быть» неразрывно связано с моделированием организационной структуры предприятия. Для соответствия новой модели процессов целесообразно изменить и проверить на корреляцию организационную структуру компании, описав зоны ответственности каждого сотрудника и привязав к каждому бизнес- процессу его исполнителей.

Процесс перехода от функционально модели управления к процессной в каждой организации сталкивается с рядом типичных возражений со стороны сотрудников компании, сопротивлением внешней среды, при резком изменении похода, которые необходимо учесть и минимизировать при составлении плана по внедрению модели «как должно быть».

Существует два подхода к внедрению: методология поэтапного внедрения или так называемый «большой взрыв». Необходимо тщательно спланировать процесс внедрения в компании, основываясь на следующие необходимые мероприятия:

  • обучение руководителей,
  • обучение персонала,
  • обратная связь с сотрудниками компании,
  • техническая и коммуникационная поддержка.

В заключении можно отметить необходимость ориентации на бизнес-процессы, их стоимость и оптимизацию в условиях стремительных изменений в рыночной среде. Скорость перехода российскими компаниями малого и среднего бизнеса от функциональной модели к процессной зависит как от внутренних факторов, так и от внешних условий на рынках.

Список литературы:

  1. Алябьева Е.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: регламентация работ // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2014. № 7. С. 65—67.
  2. Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. // Менеджмент процессов. М.: Эксмо, 2010. 384 с.
  3. Хакимуллина Я.Ф., Файзуллина А.Г. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия // Символ науки. 2016. № 1-1(13). С. 214—216.

РЕЗУЛЬТАТЫ АПРОБАЦИИ МЕТОДА РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ С ИХ ПОСЛЕДУЮЩЕЙ АВТОМАТИЗАЦИЕЙ В КОМПАНИИ ООО «ФАВОРИТ».

Евдокимова Анисия Борисовна
 аспирант
ФГАОУ ВО Санкт- Петербургского Политехнического
Университета Петра Великого

Аннотация

В статье представлены основные результаты применения метода реинжиниринга бизнес-процессов [1], как инструмента антикризисного управления компании малого бизнеса ООО «Фаворит». Компания «Фаворит» оперирует в сфере услуг на событийно-туристическом рынке с 1993 года. В период с 2015-2016 годы в компании комплексно был применен и реализован алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов и проведена автоматизация бизнес-процессов путем внедрения облачного решения. Предпосылки, а также основные результаты проведенных мероприятий представлены в докладе.

Abstract The article presents the main results of applying the method of reengineering of business processes [1] as a tool for crisis management of small businesses, OOO «Favorit». The company «Favorit» LLC operates in the service sector at the event-tourism market since 1993. In the period 2015-2016 the company comprehensively applied the implemented algorithm re-engineering of business processes and the automation of business processes by implementing cloud solutions. The background and the main results presented in the report.

Ключевые слова: бизнес-процесс, антикризисное управление, эффективный менеджмент, реинжиниринг бизнес-процессов, автоматизация бизнес-процессов, бизнес-процессы малого предприятия, управление малым бизнесом.

Key words: business process, crisis management, effective management, reengineering business processes, automate business process, business processes of a small business, running a small business.

Событийно-туристическая фирма «Фаворит» предоставляет услуги населению и юридическим лицам в сфере организации поездок и мероприятий. [2] Отличительной особенностью компании является широкий спектр предоставляемых сервисов и услуг, что обуславливает наличие разных подразделений по продажам, специализирующихся на реализации разных продуктов.

В период 2014 года компания столкнулась со следующим спектром проблем:

  • снижение выручки,
  • сокращение количества продаж,
  • потеря доли рынка,
  • рост процента жалоб,
  • текучка среди линейного персонала,
  • необходимость топ-менеджмента компании регулярно участвовать в процессах операционного управления.

С целью выхода из кризисной ситуации в компании был проведен ряд мероприятий, направленных на решение каждой отдельно взятой проблемной области. Однако достигнутые результаты выявили необходимость комплексного подхода в решении задачи антикризисного управления компанией.

Следующим этапом антикризисного управления стало применение в компании методологии реинжиниринга бизнес-процессов, которая включает в себя[1]:

  1. Описание существующей на предприятии бизнес-модели путем построения:
  • организационной структуры,
  • ландшафтной схемы бизнес-процессов
  1. Подготовка средств для анализа модели «как есть» путем:
  • построения стратегической карты для предприятия,
  • выбора эталонной модели из существующих практик,
  • проведение функционально-стоимостного анализа модели «как есть»
  1. Выявление и документация потенциала оптимизации бизнес-процессов, разработка мер по устранению слабых мест в модели «как есть»
  2. Построение новой бизнес-модели для предприятия путем:
  • проектирования ландшафтной схемы бизнес-процессов «как должно быть»,
  • построения новой организационной структуры, поддерживающей модель организации бизнес-процессов.
  1. Составление плана перехода от модели «как есть» к модели «как должно быть» и подготовка организации к внедрению новой бизнес-модели.

Основными результатами проведенных мероприятий стало:

  1. Изменение организационной структуры предприятия.

В компании существовало 4 подразделения по продажам, сотрудники каждого отдела обладали компетенциями по продаже услуг и сервисов, а также по их реализации. Это приводило к низким показателям продаж, в виду перегруженности сотрудников одновременно функциями реализации и продажи. Также компания сталкивалась с необходимостью иметь высококвалифицированных специалистов с высоким уровнем заработной платы. Процесс обучения, в случае смены сотрудника, проходил не менее 6 месяцев.

В ходе анализа существующей организационной структуры и перепроектирования бизнес-процессов была выявлена типовая работа проводимая менеджерами компании и сформированы отделы продаж и отделы сервиса. Таким образом, в компании появились новые должности по продажам, такие как:

  • менеджер по продаже индивидуальных продуктов,
  • менеджер по продаже групповых продуктов,
  • менеджер по продаже событийных продуктов,

что привело к увеличению объемов продаж, так как были диверсифицированы продукты, и сотрудники были обучены типовому процессу продажи однородного продукта.

Для реализации проданных продуктов был создан отдел сервиса, в котором разделили обязанности между сотрудниками следующим образом:

  • менеджер по заказу транспорта,
  • менеджер по заказу гостиниц и ресторанов,
  • менеджер по работе с музеями и гидами и т.д.

Разделение процесса продажи и процесса реализации позволило увеличить потенциальное количество обрабатываемых заказов за определенный период в два раза.

  1. Создание новых должностей и подразделений.

В ходе построения стратегической карты предприятия были выявлены и созданы новые подразделения, которых ранее не существовало:

  • должность менеджера по работе с персоналом, что сократило время участия в подборе нового персонала со стороны руководства компании, повысило лояльность сотрудников в виду новых мероприятий направленных на работу с существующим в компании штатом сотрудников.
  • должность офис-менеджера, в функции которого также вошла работа по выявлению мнения обслуженных компанией клиентов, с целью повышения качества предоставляемых сервисов и услуг.
  • заместители генерального директора по операционной работе и по организационным вопросам, что позволило менеджменту компании сосредоточиться на вопросах стратегического управления и планирования.
  • отдел по рекламе, что позволило не только разгрузить менеджеров по продажам от дополнительных функций, но и формировать отчеты по эффективности проводимых рекламных компаний и управлять рекламным бюджетом компании.
  1. Оптимизация издержек компании.

 Функционально-стоимостной анализ выявил дорогостоящие процессы и показал, что основным фактором формирующим стоимость процессов являлась заработная плата специалистов. Изменения в организационной структуре привели к новому штатному расписанию, включающему больше должностей. Однако типизация выполняемых сотрудниками функций снизила уровень квалификации требуемых специалистов, и уровень их заработной платы стал существенно ниже.

Таким образом компания имела штатное расписание из 15 должностей и суммарные месячные затраты на ФОТ около 700 000 рублей, новое штатное расписание обеспечило компанию 30 должностями и ФОТом в размере 800 000 рублей.

Потенциальное количество продаж компании при новом штатном расписании увеличилось в два раза. Также компания снизила возможные затраты в следующих направлениях: стоимость услуг связи путем смены поставщиков, стоимость расходных материалов путем замены поставщиков и выделения ответственного сотрудника, стоимость рекламных услуг путем управления и аналитики затрат.

В ходе реинжиниринга бизнес-процессов была выявлена необходимость автоматизации отдельных процессов. Решением вопроса автоматизации бизнес-процессов стало внедрение облачных сервисов. Использование унифицированных решений позволяет, не вкладывая в развитие ИТ- инфраструктуры существенные средства, в сжатые сроки автоматизировать основные бизнес-процессы компании. Гибкость и арендность облачных решений позволяет компании оперативно управлять издержками. [3] В компании «Фаворит» было внедрено следующее решение:

Битрикс24 – сервис автоматизации и оптимизации бизнес-процессов компании. Представляет собой корпоративный портал с уже настроенным блоком CRM, хранилищем данных, бизнес-чатом, профилями сотрудников, структурой компании и другие сервисы. Возможность интеграции с 1С и почтовым клиентом является конкурентным преимуществом системы. Удобный интерфейс и социально-ориентированная структура помогают достичь простоты внедрения в компании.

После внедрения новых архитектурных решений в компании со временем могут быть выявлены недостатки внедряемых моделей, поэтому целесообразно продолжить исследования на тему создания модели, отвечающей концепции непрерывного усовершенствования процессов.

Список литературы.

  1. Евдокимова А.Б., Ильин И.В. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации как инструмент антикризисного управления.// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2016. № 3 (245). С. 190-201.
  2. www.favorit-global.com корпоративный сайт, рассматриваемой компании
    ООО «Фаворит».
  3. Курносова А.Г., Сычева М.П. Облачные решения CRM систем. // Системный анализ в науке и образовании. 2015. №3 (17). С. 5-10.

Выбор информационных систем для компаний малого бизнеса

Евдокимова Анисия Борисовна, аспирант

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого

В статье рассматривается вопрос автоматизации бизнес-процессов малого предприятия. Обозначена проблематика выбора из существующих на рынке типовых информационных систем. В статье предлагается методология выбора информационного решения для компании, ориентированная на задачи автоматизации. 

The article discusses the automation of business processes of small enterprises. These problems of choice available on the market model of information systems. The article proposes a methodology for selecting an information solutions company focused on automation tasks.

С развитием рынка облачных технологий и сервисов многие производители программного обеспечения стали предлагать решения и сервисы доступные на облачных платформах. В современных условиях коммерческие компании сталкиваются с необходимостью предоставления высококачественных сервисов и товаров клиентам при условии минимизации затрат, для удержания позиций на рынке. Внедрение облачных технологий в операционную работу компании позволяет достичь не только экономических результатов, в виде экономии и дополнительной прибыли, но и сделать процесс управления компанией прозрачным и доступным в любое время и из любого места. Сегодня рынок информационных решений может предложить компаниям разные варианты использования облачных сервисов: аренда облачного пространства, конкретная система или приложение, которое доступно в облаке, средства для работы с данными с последующей возможностью настройки облачного пространства. В зависимости от сложности и масштаба бизнес-процессов, которые необходимо автоматизировать, целесообразно руководству компании выбирать подходящее облачное решение. Для компаний среднего и малого бизнеса возможно внедрение уже готовых сервисов и приложений, доступных в облачном пространстве. Автоматизация бизнес-процесса работы с клиентами и продажа товара является одним из приоритетов во многих компаниях. Решением этой задачи служит внедрение CRM систем, которые управляют процессом взаимоотношений с клиентами, накапливают информацию о клиентах, продажах и позволяют её обрабатывать и анализировать. На рынке CRM систем появились и комплексные решения, применимые в компаниях среднего и малого бизнеса. В статье рассмотрено внедрение облачного корпоративного портала для автоматизации бизнес-процессов, протекающих в организации.Облачные технологии открывают новые возможности для доступа, хранения и обработки информации.

Актуальность

Применение современных технологий в бизнесе помогает компании выигрывать в конкурентной борьбе. В условиях мирового экономического кризиса компании в бизнесе сталкиваются с усилением конкурентной борьбы и со снижением потребительского спроса, что приводит к необходимости повышать эффективность используемых компанией ресурсов и снижать себестоимость продукта, повышая при этом качество обслуживания клиентов. Автоматизация бизнес-процессов решает поставленные задачи перед менеджментом компаний. Однако внедрение сложных программно-аппаратных комплексов для автоматизации бизнес-процессов требует существенных финансовых затрат от компаний. Для предприятий среднего и малого бизнеса внедрение корпоративных информационных систем может быть слишком дорогим для применения этих технологий в условиях кризиса. Актуальным становится вопрос финансово доступных технологий, применение и внедрение которых в бизнесе покажет высокую эффективность для компании. Решением поставленных задач могут стать облачные технологии и типовые информационные системы, доступные в облачном пространстве. [1]

Постановка задачи

Доступные финансово технологии автоматизации бизнес-процессов для малого и среднего бизнеса представлены среди типовых приложений доступных в облачном пространстве. Среди предлагаемых на рынке решений для автоматизации работы компании или создания так называемого «бэк-офиса» можно выделить отраслевые решения и универсальные решения для компаний из разных сфер деятельности.

Задачи, которые успешно решает внедрение и использование облачных сервисов в организации для автоматизации бизнес-процессов:

  1. Доступность — доступ к информации не требует присутствия в офисе, наличия специализированного программного обеспечения. Сотрудники компании могут осуществлять коммуникацию между собой, производить обмен информацией, принимать решения, используя свой мобильный телефон, планшет или ПК с доступом к интернету.
  2. Скорость принятия решений — при доступе не только к отдельным частям информации, а к целой информационной системе организации в любое время, сотрудники получают возможность оперативно принимать решения на основе достоверных данных.
  3. Повышение качества предоставляемых услуг — решение вопросов и обработка запросов от клиентов компании при интеграции облачного сервиса для обмена информации позволяет находить решение и упрощает коммуникацию между подразделениями компании, что приводит к быстрому и качественному ответу клиенту компании.
  4. Повышение эффективности работы сотрудников компании — с сокращением времени на коммуникацию между собой и перенесением этих процессов, например, в виртуальное пространство корпоративного портала в виде бизнес-чата, повышается ещё и производительность труда сотрудников, которые меньше отвлекаются от текущих задач.
  5. Внедрение облачных сервисов в компании также приводит к ряду положительных сопутствующих эффектов. Одним из эффектов может стать экономия на обслуживании — облачные сервисы не требуют специализированного программного обеспечения, соответственно компания экономит на локальном обслуживании информационной инфраструктуры. Снижение стоимости бизнес-процессов, путем экономии на количестве распечатываемых документов, достигается благодаря автоматизации документооборота компании. [2]

Методология

Для компаний среднего и малого бизнеса целесообразно выбирать для внедрения типовое облачное решение, которое по своим функциональным возможностям будет отвечать нуждам компании. Среди трёх основных разновидностей облачных сервисов: программное обеспечение, платформа или инфраструктура, можно сконцентрировать выбор на готовом программном обеспечении. На рынке представлено большое количество разных облачных решений для автоматизации деятельности организации: отраслевые решения, сфокусированные на конкретных функциях программы, универсальные решения. При позиционировании облачного продукта на рынке компания разработчик определяет свою целевую аудиторию, то есть типы и виды компаний, для которых было создано программное обеспечение. [3]

При выборе типового программного продукта доступного в облачном пространстве следует просмотреть сначала предлагаемые на рынке отраслевые решения, а затем изучить функциональные блоки программ и возможно сосредоточиться на выборе универсального по отраслям применения ПО, но с конкретными функциями. [4]

Для решения данной задачи может быть предложена следующая методология выбора информационного решения:

  1. Определение бизнес-процессов, которые должны быть автоматизированы, с указанием ожидаемой формы решения данной автоматизации.

Список автоматизируемых бизнес-процессов

Таблица 1

Бизнес-процесс Функция в системе
Регистрация входящих заявок Блок CRM + интеграция с телефонией (IP) + интеграция с почтой
Процесс обработки заказа Блок CRM
Постановка задачи сотрудникам Блок планирования и постановки задач
Автоматизация документооборота менеджер-бухгалтер Интеграция с 1С: Бухгалтерия
Коммуникация сотрудников между собой Бизнес-чат
Хранилище данных общее Общий диск
Доступ с мобильного телефона Приложение для мобильных устройств и планшетов

Выявление существующих на рынке решений по классификации:

  • отраслевые решения (для бизнеса компании: для колл-центра, для турфирмы, для интернет-магазина),
  • универсальные решения (облачный офис — инфраструктура, платформа в облаке, готовые решения для бизнеса на базе CRM блоков, корпоративные порталы).
  1. Анализ существующих решений в каждой группе по принципу соответствия функций необходимых компании.
  2. Выбор из альтернатив: отраслевое или универсальное решение на основе критериев
  • совпадение с функциональными задачами автоматизации — показатель: количество автоматизируемых бизнес-процессов.
  • интегрируемость с существующей инфраструктурой компании — показатель: количество сервисов существующей ИТ инфраструктуры с которыми интегрируется.
  • стоимость решения — показатель: цена за год использования
  • сложность настройки и внедрения решения — показатель: стоимость настройки и цена внедрения и стоимость обслуживания в год.

Пример списка отраслевых и универсальных решений

Таблица 2

Отраслевые решения Универсальные решения
1С: турагент Битрикс24
Event Office Манго CRM
Само Тур Prostoy

Анализ наличия функций в сравниваемых отраслевых решениях

Таблица 3

Функция в системе Система 1 Система 2 Система 3
Блок CRM + интеграция с телефонией (IP) + интеграция с почтой + +
Блок CRM
Блок планирования и постановки задач + + +
Интеграция с 1С: Бухгалтерия +
Бизнес-чат + +
Общий диск + +
Приложение для мобильных устройств и планшетов + +

Анализ наличия функций в сравниваемых универсальных решениях

Таблица 4

Функция в системе Система 1 Система 2 Система 3
Блок CRM + интеграция с телефонией (IP) + интеграция с почтой + +
Блок CRM
Блок планирования и постановки задач + + +
Интеграция с 1С: Бухгалтерия +
Бизнес-чат + +
Общий диск + +
Приложение для мобильных устройств и планшетов + +

Анализ автоматизируемых процессов

Таблица 5

 

Решение

Количество автоматизи- руемых процессов Количество сервисов интеграции Итоговый показатель: Автоматизируемые в единую систему бизнес-процессы
Отраслевое 4 3 7
Универсальное 5 2 7

Анализ стоимости решения

Таблица 6

Решение Стоимость в год Стоимость обслуживания в год Стоимость настройки под нужды компании Стоимость внедрения Итоговый показатель: Стоимость
Отраслевое 10000 2000 3000 1000 16000
Универсальное 5000 4000 4000 1000 14000

В итоге данной классификации будет получен стоимостный результат по каждой системе, также показатель количественный автоматизируемых бизнес-процессов. На основе этих полученных результатов менеджмент компании может принять взвешенное решение о выборе информационного сервиса или решения для интеграции в компанию. Однако стоит заметить, что при подсчете количественного показателя автоматизируемых бизнес-процессов не учитывается качественное значение показателя (например, реализованы статистические функции против отсутствия бизнес-чата (что может быть заменено внедрением отдельной опции)).

Литература:

  1. Информационные системы для управления в малом бизнесе. Ушакова О. А.//Известия Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова. № 2 (20). С. 90–95.
  2. http://www.kp.ru/guide/oblachnye-tekhnologii-i-reshenija.html
  3. http://marketing.rbc.ru/reviews/it-business/chaptershtml
  4. Критериальная оценка возможности автоматизации бизнес-процессов предприятий малого бизнеса на платформе публичного облака. Аниканова М. А., Моргунов А. Ф. //Бизнес-информатика. № 3 (33). С. 55–64.

СОЗДАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ ДЛЯ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ

Автоматизированные системы в туристической сфере уже несколько лет становятся всё более распространёнными. Использование таких систем приводит к положительным эффектам в разных направлениях:

  • сокращение времени на обработку и реализацию запросов пользователей
  • упрощение выбора подходящих вариантов для клиентов
  • возможность быстрой связи с туроператорами по всему миру
  • упрощение получения документации необходимой для функционирования компании

Стремительно развиваются системы бронирования туристических услуг через Интернет, как частными клиентами, так и другими участниками туристического рынка. Туристические компании предлагают уникальные системы бронирования собственных туристических продуктов и услуг, размещая такие системы на своих интернет ресурсах, на

корпоративных сайтах для своих клиентов и партнеров.

В своём дипломном проекте я рассматривала конкретную туристическую компанию «Фаворит» и отдельный сегмент деятельности компании – организация экскурсионной программы для иностранных и российских туристов в Санкт-Петербурге и Москве. По этому направлению рассматриваемая компания является оператором, то есть формирует туристический продукт (комплекс туристических услуг) самостоятельно и продаёт своим клиентам уже готовый тур или экскурсию. Работа менеджера в туристической компании по бронированию экскурсионной программы четко структурирована и подчиняется определенному регламенту. А именно эти особенности позволяют и делают возможной автоматизацию определённых процедур. Руководством компании была поставлена задача автоматизации процедуры бронирования и заказа экскурсионных туров через сайт компании частными клиентами и компаниями. Это обусловлено следующими факторами:

  • иностранные частные клиенты часто используют средства Интернета для самостоятельного бронирования и формирования туристических поездок в другие страны;
  • российские и иностранные клиенты предпочитают выбирать компанию, основываясь на информации представленной на Интернет ресурсах компании;
  • продвижение в сети Интернет – даёт хорошие показатели эффективности, по сравнению с другими видами доступной рекламы;
  • время на переговоры с клиентами для составления оптимальной экскурсионной программы занимает большую часть рабочего дня сотрудника компании.

Исходя из этих предпосылок, было принято решение о необходимости приобретения или создания информационной системы. Были рассмотрены существующие готовые автоматизированные решения на рынке прикладных программ. К сожалению данные решения не устроили руководство компании по следующим причинам:

  • высокая стоимость,
  • ограниченные возможности,
  • незащищенность информации,
  • зависимость от разработчиков прикладного продукта.

Таким образом, было принято решение о создании уникальной информационной системы для компании «Фаворит». Последовательность работ сотрудника компании при бронировании экскурсионной программы можно представить в виде схемы на рисунке.

el.komm

Рис. 1 Последовательность работ сотрудника компании при бронировании экскурсионной программы

Было принято автоматизировать этот процесс до стадии «Бронирование подходящего варианта менеджером компании». На сайте компании разместится интернет – магазин по продаже экскурсий. Все предлагаемые компанией экскурсии будут представлены в виде каталога с расширенными возможностями поиска. Выбрав экскурсии, клиент сможет сложить их в корзину, далее забронировать и произвести оплату. С момента оформления заказа, независимо от статуса его оплаты, заявка поступает менеджеру компании путем отображения в интерфейсе специальной системы для сотрудников компании. Менеджер в свою очередь связывается с клиентом для подтверждения оплаты заказа или выбора альтернативного способа оплаты, затем бронирует все заказанные клиентом услуги (транспорт, гида, входные билеты в музеи) и отправляет клиенту ваучер — подтверждение.

Все сайты компании размещены на системе администрирования сайтов UMI.CMS, был найден программист пишущей для этой системы, докуплен модуль интернет – магазина и корзины и дано техническое задание программисту на доработку интернет – магазина под нужды компании. В итоге были разработаны визуальные макеты страниц каталога и системы, после они были реализованы и добавлены к модулю управления сайта, размещенного в системе UMI.CMS. Данная система на сегодняшний момент находиться в режиме тестирования и отладки. Тем не менее, компания уже получила несколько заказов через данную систему, и она зарекомендовала себя с положительной стороны.

В заключение хотелось бы отметить, что туризм является сферой предоставления услуг, в которой качество услуги зависит от многих факторов. На качество предоставляемого туристического продукта влияют непосредственные поставщики услуг, отношения между поставщиками услуг и туристическими компаниями, формирующими туристический продукт, своевременная оплата услуг и многие другие факторы. При этом главная задача любой туристической компании – совершенствовать свои продукты и услуги. И одним из важнейших рычагов усовершенствования этого процесса является хорошая информационно обеспечивающая структура компании. В сегодняшний век высоких технологий компании должны следовать в ногу со временем и применять информационные системы, как для внутреннего пользования, так и для своих клиентов. Для удобства, простоты и быстроты оформления и поступления заявок в компании «Фаворит» была разработана система, которая рассмотрена и описана в данной работе. Система может быть модифицирована и усовершенствована. Возможно, со временем она станет системой полного цикла бронирования с коррективами, внесенными сотрудниками конкретной компании.

А.Б. Евдокимова, И.В. Ильин РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

В условиях мирового кризиса предприятия и коммерческие компании сталкиваются с усилением конкурентной борьбы на рынке, снижением потребительского спроса, изменениями внешней рыночной конъюнктуры. Перед менеджментом компании встает вопрос об эффективном антикризисном управлении. Усиление конкурентной борьбы приводит к необходимости решения следующих вопросов: оперативность принятия решений, клиентоориентированность, зависимость от «человеческого фактора», удовлетворенность сотрудников компании. Методология комплексного реинжиниринга бизнес-процессов может обеспечить компанию новой бизнес-моделью, основанной на экономической стратегии компании в условиях кризиса. Результатом перепроектирования всех бизнес-процессов в организации может стать новая, устойчивая к резким изменениям внешней среды и обеспечивающая оперативное принятие решений в условиях повышенной степени неопределенности бизнес-архитектура предприятия. Приведена методология поэтапного реинжиниринга бизнес-процессов для компаний среднего и малого бизнеса с построением экономической стратегии компании и рассмотрением эталонной модели. Цель реинжиниринга бизнес-процессов — сохранение компанией доли рынка и показателей рентабельности. Итогом перепроектирования бизнес-процессов организации становится новая бизнес-модель, выраженная в виде сформулированной экономической стратегии, новой организационной структуры, новой ландшафтной схемы бизнес-процессов — «как должно быть». Рассмотрены вопросы перехода организации от сложившейся модели управления к новой бизнес-модели. Внедрение новой модели управления и нового ландшафта бизнес-процессов позволяет компании исключить «избыточные» бизнес-процессы, тем самым оптимизировать издержки организационной работы. Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет компании достичь цели антикризисного управления: сохранить долю рынка и показатели рентабельности бизнеса.

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС; АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ; ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ; РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ; СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА; БИЗНЕС-МОДЕЛЬ; БИЗНЕС-АРХИТЕКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ; ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ; ПОСТРОЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ.

In the context of the global crisis in the economy enterprise and commercial companies are facing increasing competition in the market, the decline in consumer demand, changes in external market conditions. To the management raises the question of effective crisis management. The increasing competition leads to the need to solve the following questions: efficiency of decision making, customer orientation, dependence on the

«human factor», the satisfaction of employees. Methodology of a comprehensive reengineering business processes can provide the company with a new business model, based on the economic strategy of the company in crisis. The result of redesigning of all business processes in organization may be new, resistant to sudden changes in the external environment and ensure effective decision making under conditions of high uncertainty, the business enterprise architecture. The article describes the methodology of the phased re-engineering of business processes for small and medium commercial companies, which relies on the establishment of an economic strategy and a review of the reference model. The purpose of reengineering business processes is determined by the preservation of the company’s market share and profitability. The result of the redesign of the business processes of the organization becomes a new business model, expressed in the formulation of economic strategy, new organizational structure, new landscape scheme of business processes «to-be». In the article discussed questions of organization transition from current management models to a new business model. The introduction of a new management model and the new landscape of business processes allows companies to exclude «excess» business processes, thereby optimize the costs of organizational work. Reengineering business processes enables the company to achieve the goal of crisis management is to maintain market share and profitability of the business.

BUSINESS PROCESS; CRISIS MANAGEMENT; EFFECTIVE MANAGEMENT; BUSINESS PROCESS REENGINEERING; STRATEGY MAP; BUSINESS MODEL; ENTERPRISE BUSINESS ARCHITECTURE; ORGANIZATIONAL STRUCTURE; BUSINESS MODELING

Введение. В условиях кризиса компании столкнулись с кризисными явлениями, обусловленными процессами, протекающими в мировой экономике, с рядом проблем, продиктованных внешними факторами:

  • сокращением потребительского спроса,
  • изменением цен на ресурсы и сырье,
  • существенным изменением   стоимости заемного капитала [1].

При сокращении потребительского спроса и падении показателей рентабельности бизнеса конкурентная борьба на рынке усиливается. Сокращается емкость рынка, что приводит к перераспределению потребительского спроса. Компании, не готовые оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации, теряют свою долю рынка. Для сохранения конкурентоспособности и удержания потребительского спроса в условиях кризиса становится недостаточно классических методов и моделей управления бизнесом. Антикризисное управление подразумевает аккумуляцию всех имеющихся у бизнеса ресурсов и максимальное повышение эффективности их использования [2].

Инструментом для успешного управления компанией в условиях кризиса может стать применение метода реинжиниринга бизнес- процессов. Перепроектирование процессов, протекающих в компании, с целью оптимизации затрат, повышения эффективности и производительности персонала, снижения себестоимости продукции, увеличения количества потребителей приведет компанию к новой бизнес-модели, которая будет более результативна с точки зрения продаж и формирования издержек компании и более гибка для оперативной реакции на изменения внешних факторов [3].                                                                                                           Компании среднего и малого бизнеса, ведущие коммерческую деятельность, имеют сложившуюся бизнес-модель, которая в условиях кризиса становится не эффективной, ввиду быстрых изменений во внешней рыночной среде. Компании могут продолжать вести операционную деятельность по сложившейся модели, однако в этом случае неизбежны потеря доли рынка и падение показателей рентабельности. От скорости принятия мер по адаптации к новым условиям рынка в управлении предприятием зависит не только конкурентоспособность, но и сохранение бизнеса в целом. Снижение уровня продаж, в первую очередь, обращает внимание собственников и управленческого аппарата именно на процессы продажи сервисов и услуг, но сосредоточение всех сил на одном процессе не так эффективно, как комплексный анализ и усовершенствование всех бизнес-процессов организации. Компании необходимо выбирать более эффективные инструменты управления среди всех возможных, что позволяет считать метод комплексного реинжиниринга бизнес-процессов решением задачи антикризисного управления. При изменениях на рынках сбыта, а также и на рынках закупок, компании необходимо проанализировать внешние факторы и сформулировать новую экономическую стратегию бизнеса. Стратегическая карта, смоделированная с учетом всех аспектов сложившейся ситуации, позволит выразить новую экономическую стратегию антикризисного управления, которая определит построение бизнес-процессов предприятия [4].

В предисловии к изданию [5] отмечается, что с начала 1990-х гг. концепция управления бизнес-процессами получила широкое признание не только в академических кругах, но и на практике. Фокусирование на бизнес-процессах привело к формированию новых организационных структур и стало предпосылкой инновационных решений с использованием информационных технологий. Также отмечается, что для российских организаций достижения в этой области остались недоступными ввиду недостаточной изученности проблемы и осведомленности о существующих практиках российского менеджмента. В данной работе ученые приводят методику моделирования бизнес-процессов с примерами ее применения в зарубежных компаниях, что обусловливает необходимость адаптации приведенных методов к реалиям российского рынка. На основе анализа [5] нами разработана и адаптирована к российским компаниям малого и среднего бизнеса методика реинжиниринга бизнес-процессов.

В другой работе [6] отмечается, что множество исследовательских фирм разработали референтные модели и применяют собственную терминологию в области управления бизнес-процессами, однако здесь не делается выбор в пользу какой-либо конкретной модели. Приводится множество моделей для ознакомления и с целью акцентирования внимания на том, что выбор конкретной модели не столь важен. В [6] отмечается, что особенно важно для компании — это выбрать конкретную модель и последовательно ее придерживаться. На основе анализа [6] в данной статье предлагаем использовать эта лонные модели как один из элементов в ходе анализа существующего ландшафта бизнес- процессов в организации и выделения потенциала для их оптимизации.

В работе [7] указывается, что в рыночных условиях хозяйствования быстрота и адекватность реакции всех систем предприятия, эффективность операций приобретают особую значимость, становятся залогом его выживаемости в условиях острой конкурентной борьбы. Также отмечается, что в кризисной ситуации реинжиниринг наиболее эффективен для производственных компаний, так как позволяет осуществлять масштабные изменения, обеспечивать которые традиционные схемы улучшений процессов не могут в полной мере. Реинжиниринг способствует повышению эффективности деятельности предприятия за счет изменения используемой в организации бизнес-модели. Исследование [7] посвящено вопросу влияния реинжиниринга бизнес-процессов на стимулирование деятельности промышленного предприятия; ученый обосновывает положение о возможности вывода предприятия из кризисного состояния путем реинжиниринга бизнес-процессов. На основе анализа [7] мы приводим адаптацию методов реинжиниринга для предприятий среднего и малого бизнеса и обосновываем актуальность использования данной методики как инструмента антикризисного управления.            Рассмотрим далее применение реинжиниринга бизнес-процессов на примере компаний малого и среднего бизнеса, операционная деятельность которых происходит на территории Российской Федерации. В условиях существенных изменений рыночной конъюнктуры на территории государства компании из разных сфер деятельности столкнулись со схожими проблемами. Приоритетная задача компаний в условиях кризиса — удержание показателей рентабельности на положительном уровне. При обострении конкурентной борьбы и совокупности внешних агрессивных факторов большое количество компаний банкротятся и ликвидируют предприятия [8].

Главной задачей компании становится совершенствование всех бизнес-структур и повышение их эффективности. Классическое управление предприятием не предусматривает процессов сильного изменения внешней рыночной ситуации, а соответственно, не может обеспечить компанию конкурентоспособными преимуществами в сложившихся условиях. Актуальным становится вопрос антикризисного управления, а точнее, наличие методов для повышения конкурентоспособности в кратчайшие сроки. Задача сводится к тому, чтобы среди всех возможных вариантов и методик выбрать наиболее эффективные [9].

Отличительной особенностью реинжиниринга бизнес-процессов является комплексный взгляд на все процессы организации, а не выборочно на процессы продаж, формирования стоимости или управления персоналом. Другими словами, если компания выберет свои самые слабые стороны, по сравнению с конкурентами, и будет методично прорабатывать отдельные процессы, то эффект будет достигнут только в их разрезе. Например, в случае неконкурентной цены при работе только с процессом ценообразования не учитываются общие издержки компании. Однако анализ и улучшение всех бизнес-процессов организации и исключение «избыточных» процессов могут также дать эффект снижения стоимости, но не путем замены сырья и ресурсов, а лишь путем организационных изменений в компании, снижения издержек организационных, а не производственных. Компания, которая заменяет сырье, получает менее качественный товар, но по более низкой стоимости, в то время как компания, которая прорабатывает организационные процессы и меняет свою структуру, также получает более низкую стоимость, сохраняя при этом качество товара [10].

В условиях ожесточения конкурентной обстановки и резкого изменения внешней среды компании сталкиваются с рядом задач, которые требуют незамедлительного решения,это:

  • возросшая конкуренция среди производителей, что влечет необходимость ориентации на потребителя;
  • потеря управляемости компаний, связанная с невозможностью личного контроля управленцев при укрупнении бизнеса;
  • снижение оперативности принятия управленческих решений при быстром изменении условий внешней среды на рынках сбыта и возросшем объеме информационной нагрузки;
  • зависимость компаний от человеческого фактора при некорректной передаче информации от источника к конечному получателю;
  • повышение себестоимости продукции ввиду отсутствия автоматизации процессов и выполняемых функций.

Особенностью российского рынка является также присутствие на рынке компаний, в которых бизнес-процессы не структурированы и не регламентированы. Для таких компаний реинжиниринг бизнес-процессов является необходимым условием для удержания своих позиций в условиях кризиса. Компания с выстроенной системой эффективных бизнес-процессов получает следующие преимущества, которые позволяют ей выигрывать в конкурентной борьбе на рынке:

  • незначительная зависимость от человеческого фактора ввиду регламентации всех функций и работ, выполняемых сотрудниками компании;
  • управляемость компании, которая основана на статистически и аналитически верных данных;
  • предсказуемость полученных результатов и возможность прогнозирования и стратегического планирования;
  • эффективность работы каждого сотрудника компании, что влияет на себестоимость продукции и на удовлетворенность потребителя;
  • ориентацию на нужды потребителя, что влечет за собой лояльность клиентов;
  • снижение себестоимости продукции ввиду исключения избыточных процессов;
  • повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников компании;
  • возможность собственников компании масштабировать и тиражировать бизнес.

Методика исследования. Специфика операционной деятельности компаний среднего и малого бизнеса заключается в ограниченном наборе бизнес-процессов, отсутствии дорогостоящих процессов, небольшом количестве сотрудников. Методика реинжиниринга бизнес-процессов заключается в построении модели «как есть», построении модели «как должно быть» и составлении плана перехода от первой модели управления ко второй и его реализации [11].

При построении модели «как должно быть» такие процессы, как бенчмаркинг, для компаний среднего и малого бизнеса могут быть неэффективны и слишком дорогостоящи. После анализа существующих методик проведения реинжиниринга бизнес-процессов и с учетом особенностей и специфики компаний малого и среднего бизнеса разработана методика реинжиниринга бизнес-процессов для этих компаний. Она состоит из следующих этапов.

  1. Описание существующей на предприятии организационной структуры и построение модели «как есть».
  2. Подготовка средств для анализа модели

«как есть»:

  • построением стратегической карты для предприятия,
  • посредством выбора эталонной модели из существующих практик,
  • проведением функционально-стоимостного анализа модели «как есть».
  1. Выявление и документация потенциала оптимизации бизнес-процессов, разработка мер по устранению слабых мест в модели

«как есть».

  1. Построение новой бизнес-модели для предприятия:
  • проектированием ландшафтной схемы бизнес-процессов «как должно быть»,
  • построением новой организационной структуры, поддерживающей модель организации бизнес-процессов.
  1. Составление плана перехода от модели

«как есть» к модели «как должно быть» и подготовка организации к внедрению новой бизнес-модели.

Первоначально описывается деятельность компании на данный момент времени. Для этого моделируются и документируются следующие аспекты:

  • организационная структура компании (пример на рис. 2),
  • ландшафтная схема бизнес-процессов, протекающих в организации (пример на рис. 3) [12]. Эти документы описывают существующую бизнес-модель управления компании и необходимы для дальнейшего анализа и составления плана перехода от существующей модели к новой бизнес-архитектуре.

2

Рис. 2. Пример организационной структуры компании

3

Рис. 3. Пример ландшафтной схемы бизнес-процессов в организации

4

Рис. 4. Эталонная модель Портера — цепочка приращения стоимости

В условиях антикризисного управления создание новой бизнес-архитектуры управления компанией можно начать с анализа факторов внешней рыночной конъюнктуры. Проведенный анализ рассматривается как стартовая точка для формирования новой экономической стратегии компании. Для моделирования новых бизнес-архитектурных решений необходимо сформулировать новые стратегические цели и соответствующие показатели, значения которых характеризуют степень их достижения. Для этого может быть использовано понятие «стратегическая карта предприятия», (см. пример на рис. 5) [13]. В стратегической карте один из ракурсов позволит определить и построить ландшафтную схему бизнес-процессов организации, поддерживающих достижение заявленных целей, ориентированных на достижение заявленных показателей [14].

Далее проводится анализ ландшафтной схемы бизнес-процессов, который опирается на следующие документы и модели, которые строятся совместно с собственниками или управляющим аппаратом компании:

  • эталонная модель — выбирается из существующих и общепринятых практик (пример на рис. 4): эталонная модель Портера — цепочка приращения стоимости) [15];
  • стратегическая карта предприятия — моделируется совместно с руководством компании (пример на рис. 5) [16].

Анализ ландшафтной схемы бизнес- процессов «как есть» базируется на проверке соответствия бизнес-процессов стратегической карте предприятия и эталонной модели. Обнаруженные процессы, которые не связаны со стратегией компании и не отражены в эталонной модели, считаются избыточными и в ландшафтную схему бизнес-процессов «как должно быть» не переносятся. Если обнаруживается, что стратегической цели компании или пункту из эталонной модели не соответствует ни один из существующих в компании процессов, то такой процесс в компанию внедряется и появляется на схеме «как должно быть».

Также проводится функционально-стоимостной анализ построенной ландшафтной схемы бизнес-процессов, который позволяет выявить потенциал для оптимизации расходов и дальнейшего реинжиниринга бизнес-процессов. Пример того, как отображается в программах моделирования функционально стоимостной анализ, приведен на рис. 6 [17].

Моделирование ландшафта бизнес-процессов «как должно быть» неразрывно связано с моделированием организационной структуры предприятия. Для соответствия новой модели процессов целесообразно изменить и проверить на корреляцию организационную структуру компании, описав зоны ответственности каждого сотрудника и привязав к каждому бизнес-процессу его исполнителей [18].

5

Рис. 5. Стратегическая карта предприятия

После анализа существующей бизнес- модели путем соотнесения ландшафта бизнес- процессов и организационной структуры со стратегической картой и эталонной моделью должен быть задокументирован и описан потенциал для оптимизации и возможные меры по устранению слабых мест. На основе задокументированного анализа бизнес-модели

«как есть» строится новая бизнес-модель для данной организации — «как должно быть».

При моделировании «как должно быть» целесообразно отмечать внесенные изменения в существующую модель, а также помечать процессы и должности, которые были удалены или внедрены. Во время моделирования новой ландшафтной схемы бизнес- процессов необходимо рассмотреть вопрос возможной автоматизации процессов. Если есть возможность применения программных продуктов для автоматизации бизнес- процесса, описывается их интеграция в компанию. Автоматизация бизнес-процесса сокращает время на его выполнение, значительно сокращает расходы на сам процесс, исключает человеческий фактор [19].

Для дальнейшего обучения сотрудников компании все моделируемые бизнес-процессы описываются, а предполагаемая работа сотрудников и подразделений компании письменно регламентируется в виде должностных инструкций. Актуальным является вопрос полноты документации: чем более подробно написана должностная инструкция, тем быстрее проходит период адаптации сотрудника, тем меньше ресурсов компания тратит при смене сотрудника на обучение и введение в должность нового кандидата.

6

Рис. 6. Пример функционально-стоимостного анализа в графическом отображении

        Создание базы знаний для сотрудников также является способом исключения зависимости компании от человеческого фактора и уникальных сотрудников, которые в единственном числе являются носителями компетенций и знаний, необходимых для работы компании [20]. Целесообразно всю информацию о процессе работы компании, поставщиках, подрядчиках, особенностях формирования документации и т. д. перенести в электронный, документированный вид и сделать доступным всем сотрудникам для свободного доступа во время их рабочего дня через систему сервисов. Для создания информационных сервисов можно использовать облачные технологии, которые позволяют создавать базы знаний и интегрировать автоматизированные инструменты для оперативной коммуникации в компанию [21]. Процесс перехода от существующей модели управления к новой бизнес-модели сталкивается с рядом типичных возражений со стороны сотрудников компании, сопротивлением внешней среды, особенно при резком изменении подхода, которые необходимо учесть и минимизировать при составлении плана по внедрению модели «как должно быть» [22].

Существует два подхода к внедрению: методология поэтапного внедрения, или так называемый большой взрыв. Необходимо тщательно спланировать процесс внедрения в компании, основываясь на следующих необходимых мероприятиях:

  • обучение руководителей,
  • обучение персонала,
  • обратная связь с сотрудниками компании,
  • техническая и коммуникационная поддержка.

Внедрение новой модели управления — это проект, который должен быть тщательно спланирован опираясь на методологию управления проектами на предприятии. Подготовка организации к инициации проекта, контроль стадий исполнения проекта, управление рисками и возражениями — это неотъемлимые атрибуты внедрения как новой модели управления, так и информационных решений в организации [23].

После внедрения новой модели управления и нового ландшафта бизнес-процессов компания полностью исключает «избыточные» процессы, тем самым максимально оптимизируя издержки организационной работы.

Появление и внедрение процессов, отвечающих стратегии компании, приводит управление к ориентации на результат, а не на сам процесс. При планировании желаемых результатов компания отвечает на вопрос — как достичь таких результатов, т. е. планирует и настраивает свою деятельность на достижение намеченных показателей. Стратегическая карта — это инструмент для постановки задач всей компании, которые в дальнейшем переводятся в показатели, такие как объем продаж, количество клиентов, допустимый процент жалоб или отказов, а приоритетом всех сотрудников компании становится достижение данных показателей. Это приводит к осознанному, оптимальному, максимально автоматизированному и регламентированному процессу управления компанией.      Результаты исследования. Предлагаемая методика апробирована на предприятии ЗАО «Фаворит». Компания «Фаворит» является событийно-туристическим предприятием. Особенностью компании является широкий спектр предоставляемых сервисов и услуг, что обусловливает наличие разных подразделений по продажам специализирующихся на разных продуктах. Компания столкнулась со следующим спектром проблем:

  • падение показателей рентабельности;
  • снижение объемов продаж;
  • снижение уровня удовлетворенности клиентов, рост процента жалоб;
  • текучка среди линейного персонала, снижение лояльности сотрудников компании;
  • участие менеджмента компании исключительно в процессах операционного управления. Для решения сложившейся кризисной ситуации приняты меры, по отдельности, влияющие на различные процессы:
  • увеличение объемов рекламы услуг компании с целью достижения увеличения объемов продаж;
  • разбор каждого случая отрицательного отзыва от клиента компании с курирующим сотрудником;
  • повышение уровня заработной платы с целью удержания персонала.

Однако все применяемые меры привели к увеличению стоимости всех бизнес-процессов организации и, как результат, снизили показатели рентабельности, не принеся комплексного эффекта. Следующим этапом антикризисного управления стало применение в компании методики реинжиниринга бизнес- процессов, которая здесь и предложена.

Основными результатами проведенных мероприятий можно считать следующие:

  1. Увеличение количества обрабатываемых запросов в два раза. В ходе построения и анализа организационной структуры произошли следующие изменения. В компании существовало четыре подразделения по продажам, сотрудники каждого отдела обладали компетенциями по продаже услуг и сервисов, а также по их реализации. Это приводило к низким показателям продаж ввиду перегруженности сотрудников одновременно функциями реализации, необходимости иметь высококвалифицированных специалистов с высоким уровнем заработной платы, а также очень долгого процесса обучения в случае смены сотрудника. В ходе анализа существующей организационной структуры и перепроектирования бизнес-процессов выявлена типовая работа, проводимая менеджерами компании, и сформированы отделы продаж и отделы сервиса. Таким образом, в компании появились новые должности по продажам, такие как менеджер по продаже индивидуальных продуктов, менеджер по продаже групповых продуктов, менеджер по продаже событийных продуктов, что привело к увеличению объемов продаж, поскольку были диверсифицированы продукты и сотрудники обучены типовому процессу продажи однородного продукта. Для реализации проданных продуктов создан отдел сервиса, в котором разделили обязанности между сотрудниками следующим образом: менеджер по заказу транспорта, менеджер по заказу гостиниц и ресторанов, менеджер по работе с музеями и гидами и т. д. Разделение процессов продажи и реализации позволило увеличить потенциальное количество обрабатываемых заказов за определенный период в два раза.
  2. Сокращение показателей текучести персонала до естественного уровня.
  3. Снижение количества претензий на 30%.
  4. Повышение качества обслуживания клиентов.
  5. Освобождение генерального директора от процессов операционного управления, что привело к снижению временных затрат на решение текущих вопросов в два раза.
  1. Увеличение эффективности рекламных кампаний по направлениям от 30 до 70 %.

Перечисленные результаты достигнуты в ходе построения стратегической карты предприятия. Выявлены и созданы новые подразделения и должности, которых ранее не существовало:

  • должность менеджера по работе с персоналом, что сократило время участия в подборе нового персонала со стороны руководства компании, повысило лояльность сотрудников ввиду новых мероприятий, направленных на работу с существующим в компании штатом сотрудников.
  • должность офис-менеджера, в функции которого вошла работа по выявлению мнения обслуженных компанией клиентов с целью повышения качества предоставляемых сервисов и услуг;
  • заместители генерального директора по операционной работе и по организационным вопросам, что позволило менеджменту компании сосредоточиться на вопросах стратегического управления и планирования;
  • отдел по рекламе, что позволило не только разгрузить менеджеров по продажам от дополнительных функций, но и формировать отчеты по эффективности проводимых рекламных компаний и управлять рекламным бюджетом компании.
  1. Оптимизация издержек компании. Функционально-стоимостной анализ выявил дорогостоящие процессы и показал, что основным фактором, формирующим стоимость процессов, была заработная плата специалистов. Изменения в организационной структуре привели компанию к новому штатному расписанию, включающему больше должностей, однако за счет типизации выполняемых сотрудниками функции уровень квалификации требуемых специалистов и их уровень их заработной платы стал существенно ниже. Таким образом, компания имела штатное расписание из 15 должностей и суммарные месячные затраты на ФОТ около 700 000 р.; новое штатное расписание обеспечило компанию 30 должностями и ФОТом в размере 800 000 р. Однако потенциальное количество продаж компании при новом штатном расписании увеличилось в два раза. Также компания снизила возможные затраты в следующих направлениях: стоимость услуг связи путем смены поставщиков; стоимость расходных материалов путем замены поставщиков и выделения ответственного сотрудника; стоимость рекламных услуг путем управления и аналитики затрат.

В ходе реинжиниринга бизнес-процессов выявлена необходимость автоматизации отдельных процессов. Для компаний среднего и малого бизнеса внедрение сложных программно-аппаратных комплексов для комплексной автоматизации работы может быть слишком дорогостоящей инвестицией. Для компаний указанного типа существующий рынок облачных решений может предложить различные инструменты — доступные финансово и эффективные экономически.

Основным результатом проведенного исследования можно считать разработку методики реинжиниринга бизнес-процессов, применимую для компаний среднего и малого бизнеса, а также ее обоснование.

Выводы. Реинжиниринг бизнес-процессов можно считать высоко эффективным методом антикризисного управления. Результатом изменения бизнес-архитектуры управления предприятием становится новая бизнес- модель, полностью ориентированная на экономическую стратегию компании и учитывающая все внешние изменения конъюнктуры. Компания, которая оперативно реагирует на изменения во внешней среде и максимально эффективно использует ресурсы, выигрывает в конкурентной борьбе, обеспечивая себе долю рынка. Показатели, которые формируются при построении стратегической карты предприятия в ходе реинжиниринга бизнес-процессов, позволяют управлять компанией и принимать управленческие решения на основе достоверной и точной информации и с ориентацией на стратегию и цели компании [24]. Автоматизация бизнес-процессов при ее возможности снижает издержки компании и повышает качество самих процессов [25]. Направлением для дальнейших исследований можно считать вопросы применения облачных технологий для автоматизации бизнес-процессов. В результате реинжиниринга бизнес-процессов компания оптимизирует свою бизнес-архитектуру с целью повышения внутренней и внешней эффективности с достижением при этом главной цели — увеличение или сохранение доли рынка и показателей рентабельности в условиях кризиса [26].

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Знаменский В.В. Кризисы, антикризисное управление, генезис антикризисного управления

// Управление риском. 2014. № 1. С. 31—40.

  1. Ряховская А.Н., Кован С.Е. Антикризисное управление: современная концепция и основной инструментарий // Управленческие науки.

№ 3. С. 45—55.

  1. Калиматова Л.Б. Реинжиниринг как инст- румент антикризисного управления // Научные исследования и разработки // Экономика фирмы. № 3. С. 21—25.
  2. Никитин П.В. Важность реинжиниринга бизнес-процессов на современном предприятии //

Символ науки. 2015. № 11-1. С. 141—142.

  1. Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. Менеджмент процессов. М.: Эксмо, 384 с.
  2. Свод знаний по управлению бизнес- процессами: BPM CBOK 0: пер. с англ. / под ред. А.А. Белайчука, В.Г. Елиферова. М.: Альпина Паблишер, 2016. 480 с.
  3. Сегаль Л.А. Влияние реинжиниринга биз- нес-процессов на стимулирование деятельности

промышленного предприятия: автореф. дис. …

канд. экон. наук. М., 2009. С. 22.

  1. Иванов С.В. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий сферы услуг: дис. … канд. экон. на- ук. СПб., С. 200.
  2. Ушанов П.В. Антикризисное управление

как новая парадигма управления // Эффективное антикризисное управление. 2010. № 1. С. 66—79.

  1. Хакимуллина Я.Ф., Файзуллина А.Г. Реин-

жиниринг бизнес-процессов предприятия // Сим- вол науки. 2016. № 1-1(13). С. 214—216.

  1. Алябьева Е.М. Реинжиниринг бизнес-

процессов: регламентация работ // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2014.

№ 7. С. 65—67.

  1. Бизнес-процесс схема. URL: http://megas appspot.com/biznes-process-shem.html (дата обращения: 25.12.2015).
  2. Ильин И.В., Левина А.И. Управление зре-

лостью бизнес-архитектуры предприятия // Науч- но-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2015. № 2(216). С. 109—

  1. DOI: 10.5862/JE.216.13
  2. Баюров И.В. Стратегическая карта целей //

Стратегический менеджмент. 2009. № 2. С. 122—133.

  1. Стратегический анализ издержек и «це-

почка ценностей». URL: http://infomanagement.ru

/lekciya/Strategicheskii_analiz_izderzhek_i_tsepochka

_tsennostyei (дата обращения: 25.12.2015).

  1. Документация Business Studio. Разработка целей в области качества. URL: http://www.busin essstudio.ru/wiki/docs/v4/doku.php/ru/qms/qmscreati ng/qmsobjective (дата обращения: 12.2015).
  2. Сычевский М. Использование BPwin в

консалтинговых проектах. URL: http://www.ma nagement.com.ua/ims/ims026.html (дата обращения: 04.01.2016).

  1. Мельникова Е.Е., Сысо Т.Н. Методы, при-

меняемые в управлении бизнес-процессами. URL: http://www.nsu.ru/jspui/bitstream/nsu/2616/1/06.pdf (дата обращения: 20.12.2015).

  1. Федоров И.Г. Системы управления бизнес-

процессами как новая парадигма создания корпо- ративных ИС // Экономика, статистика и инфор- матика. Вестник УМО. 2015. № 6. С. 133—139.

  1. Il’in V., Lyovina A.I., Shirokova S.V., Helmann N., Dubgorn A.S. ITIL® and PRINCE2® in practice. St. Petersburg, Federal state Autonomous

educational institution of higher professional educa- tion «Saint Petersburg state Polytechnic University Peter the Great», 2014. 128 p.

  1. Ильин И.В., Анисифоров А.Б. Использова-

ние облачных технологий при построении ин- формационных систем кластера // Экономика и управление. 2012. № 7(81). С. 22—27.

  1. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс МВА. М.: Эксмо, 592 с.
  2. Ильин И.В., Широкова С.В., Эссер М. Управление проектами. Основы теории, методы, управление проектами в области информацион-

ных технологий. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2015. 311 с.

  1. Воробьев А.Д. От бизнес-планирования к

стратегическому планированию // Российский экономический интернет-журнал. 2014. № 3. С. 4.

  1. Юрьев В.Н., Волкова В.Н. Информацион-

ные системы в экономике. СПб.: Изд-во Поли- техн. ун-та, 2006. 538 с.

  1. Андреенкова И. (интервью) «Тимур Кады-

ев: Процессный подход в России может давать фантастические результаты». URL: http://www.e- xecutive.ru/knowledge/announcement/1432066/ (дата обращения: 01.02.2016).

REFERENCES

  1. Znamenskii V. Krizisy, antikrizisnoe upravlenie, genezis antikrizisnogo upravleniia. Upravlenie riskom. 2014. № 1. S. 31—40. (rus)
  2. Riakhovskaia A.N., Kovan E. Antikrizisnoe upravlenie: sovremennaia kontseptsiia i osnovnoi

instrumentarii. Upravlencheskie nauki. 2015. № 3. S. 45—55. (rus)

  1. Kalimatova B. Reinzhiniring kak instrument

antikrizisnogo upravleniia. Nauchnye issledovaniia i razrabotki. Ekonomika firmy. 2015. № 3. S. 21—25. (rus)

  1. Nikitin V. Vazhnost’ reinzhiniringa biznes- protsessov na sovremennom predpriiatii. Simvol nauki. 2015. № 11-1. S. 141—142. (rus)
  2. Bekker , Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rozemann M. Menedzhment protsessov. M.: Eksmo, 2010. 384 s. (rus)
  3. Svod znanii po upravleniiu biznes-protsessami: BPM CBOK 0: per. s angl. Pod red. A.A. Belaichuka, V.G. Eliferova. M.: Al’pina Pablisher, 2016. 480 s. (rus)
  4. Segal’A. Vliianie reinzhiniringa biznes-

protsessov na stimulirovanie deiatel’nosti promyshlennogo predpriiatiia: avtoref. dis. … kand. ekon. nauk. M., 2009.

  1. 22. (rus)
  2. Ivanov V. Reinzhiniring biznes-protsessov predpriiatii sfery uslug: dis. … kand. ekon. nauk. SPb., 2002. S. 200. (rus)
  3. Ushanov V. Antikrizisnoe upravlenie kak

novaia paradigma upravleniia. Effektivnoe antikrizisnoe upravlenie. 2010. № 1. S. 66—79. (rus)

  1. KhakimullinaF., Faizullina A.G. Reinzhiniring biznes-protsessov predpriiatiia. Simvol nauki. 2016.

№ 1-1(13). S. 214—216. (rus)

  1. Aliab‘eva M. Reinzhiniring biznes-protsessov: reglamentatsiia rabot. Ekonomika i upravlenie: novye vyzovy i perspektivy. 2014. № 7. S. 65—67. (rus)
  2. Biznes-protsess URL: http://mega shemes.appspot.com/biznes-process-shem.html (data obrashcheniia: 25.12.2015). (rus)
  3. Il’in V., Levina A.I. Ilyin I.I., Levina A.I.

Business architecture maturity management. St. Petersburg State Polytechnical University Journal. Economics, 2015, no. 2(216), pp. 109—117. DOI: 10.5862/JE.216.13

  1. Baiurov V. Strategicheskaia karta tselei.

Strategicheskii menedzhment. 2009. № 2. S. 122—133. (rus)

  1. Strategicheskii analiz izderzhek i «tsepochka tsennostei». URL: http://infru/lekciya/ Strategicheskii_analiz_izderzhek_i_tsepochka_tsennost yei (data obrashcheniia: 25.12.2015). (rus)
  2. Dokumentatsiia Business Razrabotka tselei v oblasti kachestva. URL: http://www.busine

ssstudio.ru/wiki/docs/v4/doku.php/ru/qms/qmscreatin g/qmsobjective (data obrashcheniia: 25.12.2015). (rus)

  1. Sychevskii M. Ispol’zovanie BPwin v

konsaltingovykh proektakh. URL: http://www.manage ment.com.ua/ims/ims026.html (data obrashcheniia: 04.01.2016). (rus)

  1. Mel’nikova E., Syso T.N. Metody,

primeniaemye v upravlenii biznes-protsessami. URL: http://www.nsu.ru/jspui/bitstream/nsu/2616/1/06.pdf (data obrashcheniia: 20.12.2015). (rus)

  1. Fedorov G. Sistemy upravleniia biznes- protsessami kak novaia paradigma sozdaniia

korporativnykh IS. Ekonomika, statistika i informatika. Vestnik UMO. 2015. № 6. S. 133—139. (rus)

  1. Il’in V., Lyovina A.I., Shirokova S.V., Helmann N., Dubgorn A.S. ITIL® and PRINCE2® in practice. St. Petersburg, Federal state Autonomous

educational institution of higher professional education «Saint Petersburg state Polytechnic University Peter the Great», 2014. 128 p.

  1. Il’in I., Anisiforov A.B. Ispol’zovanie oblachnykh

tekhnologii pri postroenii informatsionnykh sistem klastera. Ekonomika i upravlenie. 2012. № 7(81). S. 22—27. (rus)

  1. Abdikeev M., Dan’ko T.P., Il’demenov S.V., Kiselev A.D. Reinzhiniring biznes-protsessov. Polnyi kurs MVA. M.: Eksmo, 2005. 592 s. (rus)
  2. Il’in V., Shirokova S.V., Esser M. Upravlenie proektami. Osnovy teorii, metody, upravlenie proektami v oblasti informatsionnykh tekhnologii. SPb.: Izd-vo

Politekhn. un-ta, 2015. 311 s. (rus)

  1. Vorob’ev D. Ot biznes-planirovaniia k strategicheskomu planirovaniiu. Rossiiskii ekonomicheskii internet-zhurnal. 2014. № 3. S. 4. (rus)
  2. Iur’ev N., Volkova V.N. Informatsionnye

sistemy v ekonomike. SPb.: Izd-vo Politekhn. un-ta, 2006. 538 s. (rus)

  1. Andreenkova (interv’iu) «Timur Kadyev: Protsessnyi podkhod v Rossii mozhet davat’ fantasticheskie

rezul’taty». URL: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/a nnouncement/1432066/ (data obrashcheniia: 01.02.2016). (rus)

ЕВДОКИМОВА Анисия Борисовна — аспирант Санкт-Петербургского политехнического университе- та Петра Великого.

195251, ул. Политехническая, д. 29, Санкт-Петербург, Россия, E-mail: anysia@yandex.ru

EVDOKIMOVA Anisiia B. — Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University. 195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Russia. E-mail: anysia@yandex.ru

ИЛЬИН Игорь Васильевич — заведующий кафедрой «Информационные системы в экономике и ме- неджменте» Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого, доктор экономиче- ских наук.

195251, ул. Политехническая, д. 29, Санкт-Петербург, Россия, E-mail: ivi2475@gmail.com

ILYIN Igor’ V. — Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University.

195251 Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Russia. E-mail: ivi2475@gmail.com

© Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, 2016

Что надо контролировать и отслеживать современному бизнесмену каждый день в условиях кризиса? Базис Антикризисного управления или чек-лист для руководителя:

1. Распознавание клиента
2. Быстрый отклик на обращение
3. Фильтрация обращений
4. Контроль качества
5. Лидогенерация

6. Приоритетное распределение задач
7. Оптимизация рабочего распорядка
8. Оперативный контроль нормативов
9. Контроль и безопасность
10. Работа с рекламациями

11. Система подсказок
12. Рекрутинг и оценка
13. Поощрения и наказания
14. Материальное стимулирование
15. Анализ успешных сделок

Источник : рассылка кого то из партнёров или бизнес- тренеров:)

Я подписана на огромное количество рассылок информацию из которых я периодически копирую себе в заметки и сейчас делюсь с Вами 15 пунктами честно из рассылки которую я получаю ( правда простите пожалуйста я не записала чья она)

Как организовать идеальную свадьбу самостоятельно? Советы от Анисии Евдокимовой

Как организовать свадьбу самостоятельно?

У Вас скоро свадьба и Вы хотите её сделать своими руками и чтобы все получилось красиво? Тогда читайте дальше эту статью и готовьтесь к тому, что это большая и кропотливая работа.

И мой личный совет всем невестам: проведите всю предварительную подготовку сами, а жениху лучше выдавать уже готовую информацию: например, дорогой я хочу шоколадный фонтан, выглядеть это будет так ( картинка) а стоить это будет столько то (цена) и ты знаешь я просмотрела 5 компаний, это самый лучший вариант ( у них низкая цена/бесплатная доставка/ 7 часов работы) Мужчинам надо давать конкретику, а не рассуждения и мысли ( а то устанут они от объема информации, а Вы может вообще передумаете и будет новая идея, так вот к жениху надо идти с тем, что Вы точно хотите;)

1. Заведите тетрадь или папку в которой Вы будете писать все важные моменты и Ваши идеи. Лучше папку, чтобы в неё потом можно было сложить все договора и описания заказов, когда Вы оплатите услуги.

2. Следующий шаг это написать все Ваши желания- так сказать хотелки, которые Вы решили воплотить в жизнь. И тут важно перечислить все от Вашего платья до хлопушек и свадебного торта.

3. Итак у Вас есть достаточно большой список желаний- следующий этап прикинуть сколько это будет стоить. И тут Интернет Вам в помощь. Напротив каждой позиции ищите среднюю цену в сети и пишите в тетрадку. Тут важно не найти подрядчика и написать до копейки, а приблизительно за 30 минут прикинуть что сколько стоит.

4. Собирайте итоговую сумму всего и идите к жениху. У Вас есть примерный бюджет, который Вам нужен и его надо обсудить со второй половиной. Если Вам хватает Вашего запланированного бюджета — прекрасно! Потому что дальше Вы увидите, что всегда появляются ещё мелкие накладные расходы, и Вам повезло у Вас есть на них запас. Если Вам не хватает бюджета, то следующий пункт для Вас.

5. Бюджета не хватает, тогда надо сделать следующее, просмотреть весь список и повторять действия до тех пор пока Вы не уложитесь в примерный бюджет:
— вычеркнуть позиции без которых Вы объективно можете обойтись ( то, что не несёт большой смысловой нагрузки и Ваша свадьба состоится и будет веселой и без этой позиции)
— посмотреть какие позиции можно удешевить- например заказать банкет не за 2 тысячи, а за 1 500, заказать не 500 шариков, а 100, сделать не 2 фонтана, а 1 и тд
— подумать можно ли сделать это своими руками и таким образом выиграть в цене — приглашения, декор зала, танец и тд
— и ещё один секретный способ: можно ли попросить кого-то эту услугу Вам подарить 😉 например вместо подарка на свадьбу 😉
Итак повторяем эти итерации до тех пор пока не уложимся в итоге в бюджет, которым располагаем;)

Ура! На этом этапе у Вас список услуг, который Вам по карману пока ориентировочно.

6. Начинаем уже наконец подготовку торжества. Первый шаг выделить в списке услуги, которые надо бронировать заранее, чтобы не кончились так сказать: это ресторан — на вашу дату у ресторана только 1 возможность, у ведущего и фотографа тоже. То есть если декораторы и кондитеры могут обслужить в один и тот же день хоть 5 свадеб, хоть 10, то вот ресторан и ведущий только 1. Поэтому вместо поиска платья за полгода, эффективнее сосредоточиться на поиске и бронировании услуг которые необходимы и могут закончиться и быть заняты на Вашу дату. Итак в этом шаге составляем с Вами календарный план подготовки, что зачем и в каком порядке будете искать.
Итак на выходе два списка: то, что надо выбрать срочно и то с чем можно подождать.

7. Как ищем и выбираем подрядчиков?

Алгоритм прост: ищем во всех ресурсах что нам надо- то есть все возможные варианты исполнителей, мониторим Отзывы , сравниваем цены, встречаемся и выбираем.

Важно: не бойтесь звонить и уточнять детали: стоимость доставки, скрытые условия, дополнительные расходы и оплаты — очень часто исполнители занижают стоимость своих услуг, а потом говорят, что надо ещё какие то пункты оплатить. Это важно. Например в ресторане могут отдельно взимать плату в виде сервисного сбора за обслуживание, пробкового сбора за свои напитки, редко оплата за разрешение своего торта или свою шоу программу.

У фотографов может быть не включена стоимость изготовления фотокниг, редко отдельно взимают плату за художественную ретушь фото или за предоставление материалов на носителях.

У ведущего чаще всего реквизит для программы и добирание до места банкета не включено в стоимость, также обязательно спрашивайте про аппаратуру и ди джея и время работы.

Чаще всего: доставка всех услуг оплачивается отдельно.

Личные встречи: не выбирайте по интернету, обязательно едите во все организации и встречайтесь со всеми исполнителями. Не понимайте решение сразу, обдумайте и посоветуйтесь между собой- эти люди должны Вам нравится, ведь они будут с Вами в Ваш главный день и если есть сомнения — ищите дальше.

Бронирование- все бронируют дату по предварительному авансу и это как правило около 30% от стоимости услуги в целом. Если Вы уверены в своём выборе, то вносите аванс и обязательно заключайте договор, где все условия будут прописаны. 😉

8. Итак к этому моменту Вы выбрали основных исполнителей и можно смело заниматься по такой же схеме подбором всех остальных услуг. И тут несколько советов:

Выбор и покупка свадебного платья: записывайтесь в салоны на примерки, очень часто придя без записи Вы можете не померить платье или не получить полной консультации.

Декор: найдите в интернете примеры оформления, обязательно выберите зал- чтобы декораторы понимали в каком месте надо это воплощать и запросите предварительные предложения по электронной почте.

Торт: составьте картинку того, что хотите и опишите это в заказе. А также сходите в кондитерскую на дегустацию начинок.

9. Ура Вы выбрали и забронировали все услуги- следующий этап: составьте на основании договоров и спецификаций график дальнейших оплат — это поможет Вам ориентироваться в необходимом бюджете и сроках.

10. Итак все заказано, график платежей у Вас на руках и теперь самое Важное составить план свадебного дня и назначить ответственных за все этапы. Перечислите все что Вы заказали, распишите время этих услуг и у каждого пункта пропишите ответственного из гостей. Не бойтесь распределять поручения среди подружек и родителей — пусть каждый поможет Вам с какой то маленькой частью Вашей свадьбы — и тогда Вы будете наслаждаться праздником 😉

Удачной подготовки и прекрасного Вам торжества!

А если остались вопросы Вы можете посмотреть мой он-Лайн семинар на ютубе в записи, или заказать быструю личную консультацию и я лично отвечу на все Ваши вопросы и разберу с Вами именно Вашу свадьбу !

Эвент индустрия в России

Понятие эвент — оно же мероприятие или событие уже прочно закрепилось на российском рынке и даже вышло в массы. В массы в моем понимании это когда я даже в маленьком городе ( не областном центре) я встречаю вывеску Эвент Шоу;) хотя по русски это конечно студия праздников.

Сегодня к индустрии мероприятий стали относить практически все смежные области и индустрию развлечений и сферу питания и организации банкетов и транспортные услуги нестандартного формата и проектную деятельность, в общем разобраться во всем разнообразие порой начинающему специалисту не так то и просто. Для этого я и подготовила эту статью, это обзор индустрии событий в России.

Начать я хочу с того, что события по своей сути бывают самые разные, соответственно и услуги для них требуются разные. Классификация мероприятий как правило осуществляется по разным критериям:

Масштабность- массовое, частное, Для определенного круга участников

По охвату географии участников региональное, федеральное, международное

По поводу организации: спортивное, развлекательное, концертное, торжественное и тд

По частоте- единовременное, регулярное (ежегодно и тд )

По инициатору: корпоративные и частные, государственные и социальные

По кругу приглашённых: студенческие, народные, детские и тд

Итак из этого краткого списка понятно, что как частное торжество например Свадьба, так и международное спортивное событие как Олимпиада — это события. Просто они разные и по целям и по охвату аудитории и по бюджету и по задачам которые будут стоять перед его организаторами.

Участники эвент индустрии это все компании, которые заняты в процессах подготовки мероприятий — но это также широко как пытаться описать всех, кто участвует в процессе продажи любого товара с крупного завода — от уборщицы на заводе до кассира в гипермаркете. Ведь для каждого мероприятия вне зависимости от масштаба и целей нужны и помещения ( а соответсвенно и например их уборка) и приглашения ( а тут печать или интернет технологии) и ведущие и транспорт на котором доберутся участники и техническое оснащение и рекламная поддержка и координация внутри события и питание и многое другое.

А для специальных мероприятий зачастую ставятся интересные задачи и исполнители их тоже бывают более чем специфические. Поэтому в широком смысле слова участник эвент индустрии это каждый кто хоть как то соприкасается с процессом подготовки и организации мероприятий, пусть и однажды в своей жизни.

Ещё недавно организация мероприятий была сферой в которой каждый кто мог подобрать зал и найти артистов называл себя профессионалом, даже если одновременно человек был тамадой или ведущим.

Сегодня эвент индустрия развивается и организаторы-ведущие это скорее шаг в прошлое, чем наше настоящее. О чем это я? Я говорю про то, что теперь мы ( эвент агентства ) всё чаще сталкиваемся с тем, что клиенты ( заказчики мероприятий) заказывают не просто банкет+квинтет ( оркестр ) а задаются вопросом цели мероприятия, желаемого эффекта и ставят более четкие и интересные задачи организаторам и продюсерам.

В сфере организации любого события употребляются понятия «проект » и «проектный менеджмент» — ведь любое событие это ничто иное как проект и создать его значит уметь управлять проектом, его стадиями, бюджетом, исполнителями.

По сферам организации я выделяю несколько ключевых направлений: частные мероприятия ( Свадьбы, юбилеи и тд), рекламные мероприятия ( промо акции и тд) , корпоративные мероприятия ( открытия заводов, профессиональные праздники, закрытые конференции компаний) , развлекательные мероприятия ( концерты, дни города и тд) , спортивные мероприятия ( кубки, чемпионаты и тд) и социальные мероприятия ( дни здоровья и тд) ещё есть ряд интересных мероприятий — это политические, обучающие ( семинары, тренинги и тд), в сфере моды ( показы и тд)

С точки зрения самих мероприятий понятно, ещё есть важная градация это бюджетирование : мероприятия у которых есть бюджет и четкое понимание, кто этот бюджет даёт и так называемые спонсорские мероприятия — то есть проекты для реализации которых необходимо искать спонсоров — есть задумка и идея, но пока нет того, кто все это оплатит. С точки зрения спонсоров, кстати тоже есть одна особенность: финансирование проекта ( когда выделяют именно денежные средства) и бартер ( когда бесплатно предоставляют услуги).

А теперь самое интересное: куда пойти начинающему специалисту и кто всё это организует? Организацией мероприятия занимается как правило та компания, которая его инициирует ( то есть является заказчиком или идеологом мероприятия) А вот дальнейший путь складывается так: компания может обладать собственным отделом по организации мероприятий ( так например происходит в ряде крупных компаний), может отдать этот процесс на аутсорсинг и тогда будет непосредственным исполнителем компания по организации мероприятий, может заказать услуги у набора поставщиков, а в штате будет проектный менеджер, а для организации очень крупных проектов может быть создана специальная структура ( например для олимпиады или чемпионата мира).

Я обязательно раскрою эту тему более подробной своих следующих статях.